Преимущество или приимущество: Недопустимое название — Викисловарь

Что такое конкурентное преимущество: виды — Определение

Конкурентное преимущество — это экономическая категория, которая означает, что компания обладает уникальными характеристиками, выгодно отличающими ее от других аналогичных субъектов на рынке.

Виды конкурентного преимущества

У компании, как и ее продуктов, может быть одно или несколько конкурентных преимуществ. Условно их подразделяют на следующие виды.

• Технологические. Это преимущества, которые влияют на качество продуктов компании и ее производительность. К таким относится оборудование и запатентованные технологии.
• Ресурсные. К этим преимуществам относится доступ компании к наиболее качественному или дешевому сырью.
• Рыночные. Это преимущества, которые касаются рекламных кампаний, системы сбыта, дистрибьюции, постпродажного сервиса и доли рынка.
• Инновационные. К таким преимуществам относится задействование в работе ученых и результатов научно-исследовательских работ, что помогает усовершенствовать товары и услуги компании, увеличить ассортимент.
• Культурные. Это преимущества, связанные со схожестью или отличиями культуры стран, в которых работает компания.
• Управленческие. К этим преимуществам относится способность компании привлекать квалифицированных специалистов на разных этапах работы. Это могут быть менеджеры, сотрудники с большим опытом, топовые маркетологи и другие профессионалы.

К конкурентным преимуществам относится также низкая стоимость продукции, высокая скорость производства, возможность товара адаптироваться под потребности покупателя и другие факторы. Чтобы обеспечить стабильный рост и развитие бизнеса, компании стремятся сформировать устойчивое преимущество. Подробнее о нем вы прочитаете в следующем разделе.

Что такое устойчивое конкурентное преимущество

Устойчивое конкурентное преимущество — это преимущество, которое не обесценивается в течение длительного периода времени, например, нескольких лет и более. Оно приносит компании долгосрочную выгоду, укрепляет позиции на рынке и увеличивает прибыль.

Устойчивое конкурентное преимущество зачастую представляет собой совокупность ценностей, которые сложно скопировать и повторить. Этим оно и отличается от сильных сторон компании.

Давайте представим, что на рынке есть две компании, которые предоставляют одинаковые услуги по разработке и ведению сайтов. У обоих в штате есть служба поддержки и работает одинаковое количество специалистов. Единственное отличие заключается в скорости обработки заявок. Компания А реагирует на запросы потенциальных клиентов быстрее, чем компания В. Это их сильная сторона. Она вряд ли станет конкурентным преимуществом, поскольку компания В при желании может изменить принцип работы службы поддержки и начать использовать чат-бот в мессенджере или онлайн-чат на сайте для оперативного приема заявок и ускорения коммуникации с клиентами. Чтобы лучше понять, чем конкурентное преимущество отличается от сильных сторон, давайте рассмотрим еще один пример.

Предположим, несколько компаний занимаются производством прогулочных женских костюмов. Они выпускают похожие модели и используют одинаковые материалы. Одна из них помимо стандартных трех цветов (белого, черного и бежевого) решает добавить в свой ассортимент синий костюм. Наличие модели другого оттенка можно уверенно назвать сильной стороной бренда, так как другие компании также могут дополнить свои линейки.
Конкурентным преимуществом компании такой ход может стать если цвет войдет в моду и другие бренды не смогут найти поставщиков нужной ткани по приемлемой цене.

Далее вы узнаете, как создать конкурентное преимущество и сделать его устойчивым.

Как создать конкурентное преимущество

Конкурентное преимущество должно быть уникальным и сложно копируемым. Тогда вы сможете успешно отстроиться от своих конкурентов и укрепить свои позиции на рынке. Даже если ваша компания схожа с остальными и вы пока сами не знаете, чем отличаетесь от других, помните, конкурентное преимущество есть у каждого. Главное — его найти.

Полагаться в этом вопросе важно на результаты исследований и факты. Предположения часто бывают ошибочны, поскольку то, что может показаться вам преимуществом, для клиента вовсе не будет иметь значения. Чтобы найти конкурентные преимущества, следуйте рекомендациям ниже.

• Проанализируйте текущее положение дел своей компании. Проведите SWOT-анализ и изучите свои сильные и слабые стороны. Соберите команду из нескольких специалистов и проведите мозговой штурм. Чем больше мнений вам удасться собрать для составления полной картины, тем объективнее будет результат.
• Изучите конкурентов и их продукты. Тщательно исследуйте рынок. Посмотрите, какие компании и какие продукты предлагают. Проанализируйте их сильные и слабые стороны, позиционирование, изучите уникальное торговое предложение.
• Проведите глубинные интервью с целевой аудиторией. Узнайте, как клиенты решают свои проблемы и задачи, как ищут решение, на что полагаются при выборе компании или товара. Выявите, какие качества и функции продукта важны для покупателей, а какие — нет.
• Проанализируйте собранную информацию. Структурируйте полученные данные и соберите их в таблицу. Тщательно изучите информацию и найдите свое конкурентное преимущество.

Помните, конкурентное преимущество — это больше чем сильная сторона продукта или компании. Это свойство или комбинация свойств, которые должны быть ценными для клиента, уникальными в своем роде и сложно копируемыми. Далее вы ознакомитесь с несколькими примерами.

Примеры конкурентных преимуществ

Источником конкурентного преимущества может быть ноу-хау, патент, уникальное торговое предложение, сильный бренд. Ознакомьтесь с несколькими компаниями, которые имеют устойчивое преимущество на рынке.

Coca-Cola

Путь этого популярного во всем мире напитка начался в США в далеком 1886 году. Компания быстро завоевала признание, однако если б не упорство в развитии бренда, вполне возможно, что сегодня ее не существовало бы. Coca-Cola имеет устойчивое конкурентное преимущество, которое шаг за шагом формировалось на протяжении десятилетий благодаря позиционированию, продвижению и завоеванию целевой аудитории по всему миру.

Первое, что сделала компания на пути к своей вершине — создала уникальную рецептуру напитка и сохранила ее с помощью коммерческой тайны. Coca-Cola обеспечила бренду правовую защиту, что позволило в дальнейшем бороться с марками-имитаторами.

Nike

Компания, которая одной из первых стала производить кроссовки для бега. Основой конкурентоспособности Nike стали инновации, которые бренд активно применяет в изготовлении обуви. Если рассмотреть все конкурентные преимущества компании по отдельности, то их можно назвать не более, чем сильными сторонами. Однако, устойчивое преимущество представляет собой комплекс уникальных свойств и формируется на протяжении определенного периода времени. Поэтому, конкурентоспособность Nike растет и повторить успех компании новым игрокам на рынке становится все сложнее.

Ferrero

Компания, которая завоевала кондитерскую промышленность и признание буквально во всем мире. Сделать это ей удалось благодаря созданию и развитию уникальных сладостей под разными брендами, а также патентованию технологий производства.

Сегодня Ferrero владеет целым рядом успешных марок среди которых Nutella, Raffaello, Tic Tac, Kinder Surprise, Kinder Chocolate, Kinder Joy. Всего группе «Ферреро» принадлежит 38 торговых компаний во всем мире.

Найти конкурентное преимущество сложно, сформировать устойчивое конкурентное преимущество еще сложнее, однако в долгосрочной перспективе это необходимо, поскольку позволяет завоевать лояльность целевой аудитории, укрепить свои позиции и усложнить новым конкурентам выход на рынок.

Ресурсы

1. На этом сайте вы узнаете, когда формулировать конкурентное преимущество.
2. Здесь прочитаете, как увеличить конкурентное преимущество.
3. В этой статье прочитаете, каким может быть конкурентное преимущество.
4. На сайте Записки маркетолога ознакомитесь со стратегией конкурентного преимущества.
5. В статье PowerBrending ознакомитесь с примерами конкурентных преимуществ.
6. На сайте VC.ru прочитаете, как найти свое конкурентные преимущества.

Обновлено: 28.10.2021

Оцените, насколько полезна статья «Конкурентное преимущество»

Оценка: 4 / 5 (7)

Правило 8. Преимущество / КонсультантПлюс

Правило 8. Преимущество

ОПРЕДЕЛЕНИЯ.

Правило преимущества превосходит по значимости многие другие правила и существует для того, чтобы сделать игру более динамичной с меньшим количеством остановок из-за нарушений. Игроков поощряют продолжать игру до свистка, несмотря на нарушения со стороны команды соперника. Если результатом нарушения одной команды будет присуждение преимущества команде соперника, судья не останавливает игру свистком немедленно после нарушения правил.

8.1. ПРЕИМУЩЕСТВО НА ПРАКТИКЕ.

(a) Только судья в поле имеет право решать, получит ли команда преимущество. Судье дается широкая свобода действий при принятии решений.

ПРОБНОЕ ИЗМЕНЕНИЕ ПРАВИЛ.

При розыгрыше преимущества за многочисленные нарушения одной и той же командой, судья даст капитану противоположной команды выбор между наиболее выгодными метками для выполнения штрафного удара.

(b) Преимущество может быть территориальным или тактическим.

(c) Территориальное преимущество означает получение права продвижения вперед.

(d) Тактическое преимущество дает команде, не виновной в нарушении, свободу розыгрыша мяча по своему усмотрению.

8.2. НЕРЕАЛИЗОВАННОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО.

Преимущество должно быть очевидным и фактическим. Простая возможность получить преимущество не является достаточной. Если команда, не виновная в нарушении, не получает преимущества, судья останавливает игру, и возобновляет ее с места нарушения.

8.3. КОГДА ПРАВИЛО ПРЕИМУЩЕСТВА НЕ ПРИМЕНЯЕТСЯ.

(a) касание судьи. Преимущество не назначается, если мяч или игрок, несущий мяч, касается судьи.

(b) Мяч выходит из туннеля. Преимущество не назначается, когда мяч выходит из любого конца туннеля при схватке, не будучи разыгранным.

(c) Разворот схватки. Преимущество не назначается, когда схватка разворачивается более чем на 90 градусов (т.е. средняя линия схватки развернулась под большим углом и больше не параллельна боковой линии).

(d) Игрок поднят в воздух. Преимущество не назначается, когда игрока схватки поднимают над землей или выдавливают из схватки вверх, и у него нет опоры на землю. Судья должен немедленно подать сигнал свистком.

(e) После того, как мяч стал «мертвым». Преимущество не может быть разыграно после того, как мяч стал «мертвым».

8.4. НЕМЕДЛЕННЫЙ СВИСТОК ПРИ ОТСУТСТВИИ ПРЕИМУЩЕСТВА.

Судья должен подать немедленный сигнал свистком, как только он решает, что не виновная в нарушении команда не может получить преимущества.

8.5. БОЛЕЕ ОДНОГО НАРУШЕНИЯ.

(a) В случае более чем одного нарушения одной и той же командой:

— Если преимущество не может быть разыграно или применимо ко второму нарушению, судья применяет соответствующую санкцию за нарушение, которое более выгодно для команды, не нарушившей правила;

— Если одна из этих санкций относится к грубой игре, судья назначает соответствующую санкцию за нарушение, которое более выгодно для команды, не нарушившей правила. Судья также может временно удалить или удалить с поля игрока, виновного в нарушении.

(b) Если нарушение совершает команда, уже получившая преимущество после нарушения правил противником, судья останавливает игру и применяет санкции, связанные с первым нарушением. Если одно из этих нарушений было проявлением грубой игры, судья применяет соответствующее наказание за такое нарушение. Судья также может временно удалить или удалить с поля игрока, виновного в нарушении.

Открыть полный текст документа

Решающее преимущество вашего здоровья!

К сожалению, никто не застрахован от серьезных заболеваний. Генетически заданные, спровоцированные внешней средой или самим образом жизни человека, они часто становятся шоком как для самого больного, так и для его близких. Иногда человек даже не подозревает, что его здоровье находится в серьезной опасности, вплоть до появления первых симптомов. Мало кто заранее думает о том, что будет делать, столкнувшись с серьезной болезнью, и лишь после ее наступления приходит осознание того, что позаботиться об обеспечении сохранения своего здоровья можно было заранее. Страховая компания «Благосостояние» представляет программу «Решающее преимущество», которая дает возможность в случае наступления страхового случая лечиться у лучших врачей мира. А благодаря сотрудничеству с сервисом электронных платежей PayOnline приобрести и оплатить программу теперь можно через Интернет.

Мы все понимаем, что за состоянием собственного организма необходимо следить. Но как застраховаться от серьезных заболеваний, которые могут подорвать здоровье в самый неожиданный момент, и что делать, если это случится? Вы можете максимально обезопасить себя от таких ситуаций благодаря программе «Решающее преимущество», предоставленной страховой компанией «Благосостояние». Список включенных в программу заболеваний и методов лечения достаточно широк: злокачественные опухоли, аортокоронарное шунтирование, замена и лечение сердечных клапанов, трансплантация основных органов и костного мозга, нейрохирургия. В пакет предоставляемых возможностей включены две услуги:  InterConsultation и FindBestCare®, которые позволяют клиенту получить углубленное изучение диагноза и его подтверждение ведущими мировыми экспертами, а также получить наиболее эффективное лечение в лучших зарубежных клиниках, предоставленных на выбор. Также «Решающее преимущество» поможет оформить выездные документы, предоставит услуги сопровождающего и переводчика, скоординирует процесс лечения и проследит за его качеством. Узнать подробнее о программе и приобрести ее вы можете на сайте СК «Благосостояние» http://www.skblago.ru/bd.

Возможность оплатить страховку на странице программы «Решающее преимущество» появилась благодаря сервису PayOnline, позволяющему безопасно и быстро приобрести страховой полис. Безопасность оплат, совершаемых с помощью банковских карт через PayOnline, подтверждается международным сертификатом безопасности PCI DSS. Также процессинговый центр является сертифицированным платежным сервис-провайдером VISA и MasterCard в России. PayOnline не только обеспечивает техническую возможность совершения платежей, но и предоставляет плательщикам круглосуточную службу поддержки для консультаций по вопросам, связанным с проведением оплаты.

Позаботьтесь о своем здоровье уже сегодня с СК «Благосостояние» и PayOnline!

Страховая компания «Благосостояние»:  http://skblago. ru/

ЗАО «СК БЛАГОСОСТОЯНИЕ» является одним из лидеров в области предоставления услуг по страхованию и пенсионному обеспечению. Мы предлагаем страховые и пенсионные решения, сочетающие многовековой опыт и передовые технологии старейшей и крупнейшей английской группы, которые позволят с уверенностью смотреть в будущее нашим клиентам во всем мире и в России.

Программа «Решающее преимущество» предназначена для лечения критических заболеваний и проведения серьезных операций силами врачей мирового уровня исключительно за рубежом. Независимая экспертиза ведущих мировых специалистов (second opinion) позволяет подобрать эффективное лечение в лучших клиниках мира, избежать ошибок и достичь наилучших результатов.

Система электронных платежей PayOnline: www.payonline.ru

«PayOnline — универсальная система электронных платежей, позволяющая принимать на сайте оплату по банковским картам, через «QIWI Кошелек», WebMoney, «Яндекс. Деньги», с помощью виртуальных карт мобильных операторов («Билайн», «МегаФон», МТС), через салоны «Евросеть» и «Связной», а также продавать товары в кредит онлайн. На сегодняшний день PayOnline занимает одну из лидирующих позиций на рынке электронных платежей в Рунете. PayOnline оказывает услуги интернет-эквайринга более чем 1 500 предприятий e-commerce и обрабатывает платежи свыше 5 млн кардхолдеров.»

Источник: CNews

В чем конкурентное преимущество ЖК?

Коммерческие помещения на первых этажах комплексов выгодны и покупателям, и девелоперам.  

Об этом рассказал Сергей Ковров, руководитель департамента консалтинга и аналитики НДВ Супермаркет Недвижимости, во время круглого стола «Российской гильдии управляющих и девелоперов», проведенного в рамках выставки RosBuild-2021.

«На сегодняшний день наличие в составе многоквартирного ЖК помещений свободного назначения (ПСН) – существенное конкурентное преимущество девелопера. Их наличие в доме благоприятно влияет на продажу всех лотов, так как покупатели понимают, что будут обеспечены всей необходимой инфраструктурой, начиная от магазинов и заканчивая салонами красоты. Тем более, что в большинстве случаев клиенты отказываются покупать квартиры на первых этажах даже с дисконтом в 10-15%», — утверждает эксперт. 

Такие помещения в составе многоквартирных жилых домов, как правило, арендуют индивидуальные предприниматели: небольшие продуктовые магазины, аптеки, салоны красоты, фитнес-центры, развивающие клубы для детей и т.п. Причем в одном жилом комплексе могут спокойно сосуществовать операторы из одной сферы деятельности, но разных ценовых сегментов. Они образуют основную инфраструктуру проекта и могут рассчитывать, главным образом, только на местный спрос, особенно если речь идет о новостройке, удаленной от транспортных и пешеходных потоков. Поэтому коммерческие площади, как правило, интересны инвесторам с небольшим чеком. 

Более того, зачастую жители комплексов на территории объекта открывают собственный бизнес (кофейню, пекарню, салон красоты), либо приобретают и впоследствии сдают в аренду ритейлерам. Поэтому создание дополнительных рабочих мест рядом с домом – другой очевидный плюс коммерческой составляющей комплекса. 

В результате на протяжении последних лет на рынке столичного региона растет количество проектов с помещениями свободного назначения. В тех же комплексах, где изначально они не были предусмотрены, девелоперы уже в процессе реализации объекта меняют концепцию и добавляют нежилые площади на первых этажах домов для размещения ритейла. 

Безусловно, для девелопера такой mix вызывает определённые сложности, так как при проектировании нужно заранее предусмотреть требования будущих потенциальных покупателей и арендаторов, которые могут зайти на предложенные площади: по форме, конфигурации помещений, наличию витрины и зоны разгрузки/погрузки, техническим требованиям (вентиляция, электричество, водоснабжение) и т.д. Поэтому предварительно проводится определенный предброкеридж — выясняется, кому из операторов торговли был бы интересен проект. 

 «Стоимость квадратного метра в коммерческих помещениях в среднем на 10-15% выше квартир. Однако, и доход от сдачи в аренду тоже больше. Именно поэтому помещения на первой линии выкупаются задолго до ввода объекта в эксплуатацию. После сдачи дома такие помещения стабильно начинают приносить доход. Например, в мкр. Красногорский было продано порядка 150 коммерческих помещений за весь срок реализации. При этом за несколько лет они выросли в 1,7 раза, а стоимость квадратного метра на 28% превышает стоимость квартир», — говорит Сергей Ковров. 

По нашим оценкам, свыше половины покупателей коммерческих помещений приобретает их за собственные средства.

Гендерное преимущество | Harvard Business Review Russia

Лидеры

Михаил Рахлин

25 марта 2016

Уж сколько раз твердили миру, что теория гендерного превосходства давно устарела, в нашем обществе до сих пор находятся ее сторонники. Понять их позицию можно: вплоть до новейшей истории человечества участие женщин в общественной и политической жизни, в спорте за редчайшим исключением было лимитировано. В подобном шовинизме замечены не только обыватели. Случается, вполне себе современные тренеры не воспринимают всерьез дамские варианты некоторых видов спорта, считая суррогатами мужских дисциплин. С ними я готов поспорить, поскольку сам уже 20 лет тренирую смешанные группы дзюдоистов: девушки на татами ни в чем не уступают спортсменам-мужчинам. В дзюдо, где разум управляет движениями тела, гендерные признаки не являются определяющими успеха. Психологические возможности у женщин и мужчин равны. Четких, научно обоснованных различий между мужчинами и женщинами немного, и замыкаются они, главным образом, на биологических особенностях.

• Женщины обычно эмоциональнее мужчин. У мужчин принято сдерживать свои эмоции.
• Женщины острее реагируют на поощрение и наказание.
• Женщины превосходят мужчин в гибкости тела и ума.
• Мужчины превосходят женщин в ориентации в пространстве («чувство ковра» в дзюдо).
• Мужчины более агрессивны. У них сильнее выражена потребность в достижении цели и успехе, выше самооценка, чем у женщин.
• Женщины не любят действовать в команде. В спорте предпочитают одиночные виды.

Полная версия статьи доступна подписчикам

советуем прочитать

Сокиенте В. Дагого-Джек,  Марк Р. Форхенд

Маркус Бакингем

Анна Натитник

Преимущество — WordReference.com Словарь английского языка

Преобразование из ‘ преимущество ‘ (v): (⇒ сопряженное) преимуществ v 3-е лицо единственного числа преимущество v pres p глагол, причастие настоящего момента : — глагол ing используется описательно или для образования прогрессивного глагола — например, « поет, птица», «Это поет, ». « с преимуществом v прошедшее глагол, простое прошедшее время : прошедшее время — например,« Он видел человека ».« Она засмеялась ». с преимуществом v past p глагол, причастие прошедшего времени : форма глагола, используемая описательно или для образования глаголов — например, « заперта, дверь», «дверь была заперта ». WordReference Словарь американского английского для учащихся. © 2022 ad • van • tage / ædˈvæntɪdʒ / USA произношение п., v., -taging, -taging. п. обстоятельства, возможности и т. Д., Которые очень благоприятствуют успеху: [исчисляемые] преимущества хорошего образования. [неисчислимое] пособие; усиление; прибыль: Вам будет полезно изучать китайский язык. положение превосходства или господства: [исчисляемо] Знание внешней политики давало кандидату преимущество. v. [~ + Объект] в пользу: Чем это поможет вам на работе? Идиомы Идиомы используют преимущества, [ ~ + obj] , чтобы использовать для получения прибыли: , чтобы воспользоваться возможностью. наложить на, особенно несправедливо, например, используя слабость: вы несправедливо воспользовались нашей дружбой. Idioms в пользу, таким образом, чтобы иметь положительный эффект: Освещение выгодно подчеркивало комнату. ad • van • ta • geous / ˌædvənˈteɪdʒəs / США произношение прил. ад • фургон • та • гео • лы, адр. Полный словарь американского английского WordReference Random House © 2022 ad • van • tage (ad van ′ tij, -vän ′ -), USA произношение n., v., -taging, -taging. п. любое состояние, обстоятельство, возможность или средство, особенно благоприятное для успеха, интереса или любой желаемой цели: преимущество хорошего образования. выгода; усиление; прибыль: Ему будет выгодно выучить китайский язык перед поездкой в ​​Китай. Превосходство или превосходство (часто следует за над или из ): его рост давал ему преимущество над противником. позиция превосходства (часто фол.на над или на из ): их преимущество в опытных игроках. Sport [Теннис.] Первое очко после двойки. , имеют преимущество перед , чтобы находиться в превосходном или выгодном положении; обладают преимуществом перед: Благодаря независимому богатству он имеет преимущество перед своими противниками. воспользуйтесь преимуществом : использовать для наживы: воспользоваться возможностью. наложить на, особеннонесправедливо, например, используя слабость: использовать кого-то в своих интересах. с преимуществом с хорошим эффектом; выгодно: картины выгодно расположили на одной стене. в.т. для обслуживания; приносить прибыль или прибыль; выгода. вызвать продвижение; далее; продвигать: Такие действия пойдут на пользу нашему делу. , чтобы доказать свою выгоду; прибыль: Ему было бы выгоднее работать усерднее. Англо-французский, старофранцузский avantage, эквивалент . до avant раньше (см. заранее) + — возраст — возраст; для ad — см. заранее Среднеанглийский ava ( u ) ntage 1300–50 2. См. Соответствующую запись в Несокращенное преимущество, выгода, прибыль — все они означают что-то полезное или полезное. Преимущество — это все, что помещает человека в улучшенное положение, особенно. в борьбе с конкуренцией или трудностями: много путешествовать — в ваших интересах.Выгода — это все, что способствует благосостоянию или улучшает состояние человека или группы: выгода для общества. Прибыль — это любая ценная, полезная или полезная выгода: прибыль от торговли или опыта. 9. См. Соответствующую запись в Несокращенное обслуживание, помощь, помощь, помощь. Краткий английский словарь Коллинза © HarperCollins Publishers :: преимущество / ədˈvɑːntɪdʒ / n часто следует за более или менее: превосходная или более благоприятная позиция или власть выгода или прибыль (особенно во фразе в пользу своего преимущества ) очко, набранное после двойки дубля преимущество ⇒ эффективно использовать , чтобы навязать слабость, добродушие и т. д .; злоупотребление для соблазнения для получения преимущества ⇒ для хорошего эффекта Этимология: 14 век: avantage (позже изменено на , преимущество на модели слов, начинающихся с латыни ad- ), от старофранцузского avant до, от латинского abante от до, прочь. См. Аванс ‘ преимущество ‘ также встречается в этих записях (примечание: многие из них не являются синонимами или переводами):

Полу-правда о преимуществе первопроходца

Некоторые концепции менеджмента настолько интуитивно понятны, что их обоснованность почти воспринимается как само собой разумеющееся. Преимущество первопроходца — одна из таких концепций.Хотя судьба его наиболее убежденных приверженцев, доткомов, преподносит поучительный урок, вера менеджеров в то, что статус первопроходца дает важные конкурентные преимущества, даже когда сетевые эффекты недоступны для его ускорения и закрепления, остается неизменной. Руководители компаний любого типа, почти без исключения, утверждают, что ранний выход в новую отрасль или категорию продуктов дает любой фирме практически непреодолимое преимущество.

Но на каждое академическое исследование, доказывающее, что преимущества первопроходца существуют, есть исследование, доказывающее, что это не так. В то время как некоторые хорошо известные первопроходцы, такие как Gillette в области безопасных бритв и Sony в области персональных стереосистем, добились значительного успеха, другие, такие как Xerox в области факсов и eToys в розничной торговле через Интернет, потерпели неудачу. Мы обнаружили, что различия в результатах не случайны — этот статус первопроходца может дать преимущества, но не делает этого категорически. Многое зависит от обстоятельств, в которых его ищут.

Статус первопроходца может давать преимущества, но не делает этого категорически.Многое зависит от обстоятельств.

Одно из возможных объяснений успеха Sony заключается в том, что ее сильный бренд, значительные финансовые ресурсы и отличные маркетинговые навыки позволили ей максимально использовать свой статус первопроходца. Но у Xerox тоже была отличная торговая марка, глубокие карманы и множество ценных навыков. И Sony, несмотря на свой бренд и маркетинговую мощь, не смогла превратить роль первопроходца в области домашних видеомагнитофонов в нечто, приближающееся к успеху с Walkman. Да, ресурсы фирмы и удача важны, но некоторые другие факторы и условия также могут иметь решающее значение.

Наше исследование, основанное на тщательном изучении литературы о преимуществах первопроходца, а также на анализе более 30 случаев раннего выхода на рынок новых продуктов, позволило нам определить ситуации, в которых компании, скорее всего, выиграют первыми. -перемещать преимущества и те, в которых такие преимущества менее вероятны. В частности, мы определили два фактора, которые сильно влияют на судьбу первопроходца: скорость, с которой развивается технология продукта, о котором идет речь, и скорость, с которой рынок этого продукта расширяется.Зная, насколько быстро или медленно развиваются технологии и рынок, вы сможете понять свои шансы на успех с теми ресурсами, которыми вы располагаете.

Какое преимущество у первопроходца?

Преимущество первопроходца можно просто определить как способность фирмы быть лучше, чем ее конкуренты, в результате того, что она первой вышла на рынок в новой товарной категории. Мы считаем полезным различать устойчивые преимущества первопроходца, которые увеличивают долю рынка или прибыльность фирмы в течение длительного периода, и те, которые недолговечны.Хотя никакое преимущество не длится вечно, фирмы, которым удается создать устойчивые преимущества первопроходца, как правило, доминируют в своих товарных категориях в течение многих лет, от зарождения рынка до его зрелости. Coca-Cola в безалкогольных напитках и Hoover в пылесосах безошибочно демонстрируют ценность и долговечность раннего успеха.

Но даже когда компания не может добиться устойчивого преимущества первопроходца, она может получить некоторые выгоды от раннего входа. Новаторские усилия Netscape, первого на рынке интернет-браузера, на короткое время принесли огромную прибыль акционерам, пока в 1997 году цена акций не резко упала после появления браузера Microsoft Explorer.Apple падала более постепенно — она ​​была прибыльной в течение нескольких лет, пока давление со стороны Microsoft и Intel не сказалось, вынудив ее реструктурировать в начале 1990-х. Независимо от того, наступит ли конец внезапно или медленно, прибыль может быть достаточно высокой, чтобы сделать краткосрочную первую сделку стоящей инвестицией — и, возможно, превратить ее в стратегическую цель. Конечно, бизнес может вообще не выходить на новый рынок. Но даже прибыль, занявшая второе место, может выглядеть неплохо по сравнению с альтернативными издержками, связанными с отсутствием выхода на новый рынок.

Динамика отрасли имеет решающее значение

Большинство студентов, изучающих преимущества первопроходца, сосредоточили внимание на способах их достижения фирмами. Один из трех основных способов — создать технологическое преимущество над конкурентами. Начав раньше, у первопроходцев будет больше времени, чем у более поздних участников, для накопления и освоения технических знаний. Второй способ — упредить доступ позже прибывших к дефицитным активам — например, местоположению на главной улице города, талантливым сотрудникам или ключевым поставщикам. Третий — за счет раннего создания базы клиентов, которым было бы неудобно или дорого переключаться на предложения более поздних участников.

Что в основном игнорировалось, так это условия, при которых эти три тактики с наибольшей вероятностью увенчались успехом или потерпели неудачу. Точно так же, как способность пловца пересечь Ла-Манш зависит не только от волнения воды, но и от его или ее собственных навыков и опыта, перспективы новичка во многом зависят от исходных факторов, а также от ресурсов и возможностей фирмы.Два наиболее важных фактора — скорость развития технологий и скорость развития рынка — обычно не зависят от какой-либо отдельной фирмы.

Скорость развития технологий, лежащих в основе продуктов, может сильно различаться. Например, первое производство стекла датируется примерно 3500 годом до нашей эры, когда ремесленники Ближнего Востока нагревали измельченный кварц для изготовления глазури для керамических сосудов. Но потребовалось три тысячелетия, чтобы возникло следующее важное технологическое изменение — выдувание стекла, и еще 1600 лет, прежде чем англичанин Джордж Равенскрофт изобрел свинцовое стекло. Никаких других важных технологических изменений не произошло, пока Аластер Пилкингтон не изобрел процесс производства флоат-стекла в двадцатом веке. В отличие от этого, компьютер сегодня мало похож на компьютер, сделанный даже десять лет назад.

Некоторые технологии, такие как компьютерные процессоры, претерпевают ряд постепенных улучшений; другие стремительно развиваются, отходя от нормы, как это было в случае, когда цифровая фотография начала вытеснять пленку. Чем быстрее или более разрушительна эволюция технологий, тем сложнее для любой компании контролировать их.Даже на товарных рынках, где доминируют фирмы с большими бюджетами на НИОКР, новые участники и другие конкуренты, как правило, являются движущей силой технического прогресса.

Темпы развития рынка могут меняться так же сильно, как и темпы технологического развития. Например, рынки автомобилей и фиксированных телефонов развивались намного медленнее, чем, скажем, рынки видеомагнитофонов и сотовых телефонов. Фиксированной телефонной связи потребовалось более 50 лет, чтобы охват домашних хозяйств достиг 70%; сотовые телефоны достигли того же уровня менее чем за два десятилетия.

Чем больше новый продукт или категория отличается от существующих продуктов или категорий, тем более неопределенным будут темпы роста рынка и его конечная форма — например, на сколько сегментов рынок разделится. Nokia запустила N-Gage, игровую и музыкальную платформу, которая включает в себя телефон, в октябре 2003 года. Несмотря на масштабную маркетинговую кампанию, положительные комментарии экспертов и общественности, превосходный бренд и доминирующее положение на рынке в соответствующей категории мобильных телефонов, в 2004 году компания поставила лишь небольшую часть от «нескольких миллионов» устройств, о которых говорила.

Выставка «Темпы изменений» показывает, как скорость развития технологий и развития рынка может варьироваться в зависимости от товарных категорий. Траектории как технологических усовершенствований внутри товарной категории, так и расширения этой категории на рынке имеют примерно S-образную форму: медленный прогресс вначале приводит к быстрому прогрессу, а затем к выравниванию темпов роста. Но точная форма буквы S варьируется от одной категории к другой.

Темпы перемен

Вероятность преимущества первопроходца

Подумайте о новой категории продуктов, в которую недавно вошла ваша компания.Постоянно появляются инновации? Или они появляются достаточно редко, чтобы вы могли оставаться в курсе? Теперь рассмотрим рынок этого продукта. Растет ли он так быстро, что вы с трудом справляетесь со спросом, или он расширяется только постепенно, давая вам и другим в отрасли достаточно времени для планирования и привлечения новых клиентов?

Выставка «Комбинированные эффекты рынка и технологических изменений» иллюстрирует четыре возможных сочетания медленных и быстрых технологий и эволюции рынка.Мы используем термин «спокойные воды» для левой верхней ячейки матрицы, где технология и рынок постепенно развиваются. В правом верхнем углу показаны скромные технологические изменения, в то время как рынок быстро растет — таким образом, рынок расширяется быстрее, чем развивается технология. В нижнем левом углу впереди показаны технологии — повышение производительности происходит быстро по сравнению с развитием рынка. В правом нижнем углу находится область «бурных вод», где быстро развиваются и технологии, и рынок.

Комбинированные эффекты рыночных и технологических изменений

Когда вода спокойная

Постепенное развитие как технологий, так и рынков предоставляет первопроходцам наилучшие условия для создания доминирующего положения, которое сохраняется на долгое время.Промышленность пылесосов защитила своего первопроходца, развиваясь медленно и плавно. В 1908 году в Огайо Уильям Генри Гувер произвел первый коммерческий вертикальный пылесос типа мешок-на-палке, но он не добился больших успехов. Еще в 1930 году их купили менее 5% семей. Технология менялась так же медленно, как и рынок. Когда инновации действительно происходили, изменения продолжались. В 1935 году дизайнер Гувера Генри Дрейфус поместил компоненты пылесоса в обтекаемую канистру, создав технологический план, который более или менее сохраняется и по сей день. В такой благоприятной среде у Гувера не было проблем с тем, чтобы поддерживать современные технологии и удовлетворять спрос. Машины компании стали ориентиром в категории. Британцы даже превратили бренд в глагол — «пылесосить».

Постепенные изменения в технологии затрудняют последующим участникам возможность отличить свои продукты от продуктов первого участника. Даже если конкуренты обнаружат какие-то средства для этого, различия не будут достаточно быстрыми или достаточно резкими, чтобы помешать первопроходцу освоить их и своевременно включить их в свою линейку продуктов, как это сделал Гувер с относительно небольшим количеством незначительных нововведений, представленных конкуренты Electrolux и Eureka.(Однако с глобализацией рынок пылесосов фрагментировался, создав ниши для европейских производителей, таких как Miele, которые теперь также пытаются занять Hoover и другие производители массового рынка.)

Первоначально медленные темпы роста рынка также имеют тенденцию благоприятствовать первопроходцу, давая ему время для освоения и удовлетворения новых сегментов рынка. Хотя Великая депрессия была разрушительной для большинства предприятий, она была благосклонна к скотчу, который был изобретен Ричардом Дрю из 3M в 1930 году. Сначала Дрю думал, что продукт будет использоваться в промышленных условиях — возможно, для запечатывания целлофана, обернутого вокруг хлебобулочных изделий.Вместо этого этим занялись обычные люди, которые стремились отремонтировать предметы, которые в более благополучные времена они могли бы выбросить. Постепенный рост популярности скотча дало 3M время на организацию производства и распространения. Технологические изменения были столь же скромными, что позволило компании 3M идти в ногу со временем и не дать более поздним участникам как представить более совершенные версии, так и «изобретать» патенты 3M. Действительно, продукт оставался практически неизменным до тех пор, пока 3M не выпустила почти невидимую прозрачную ленту Magic Transparent Tape в 1961 году.Как и в случае с Гувером, скотч настолько доминировал в своей категории, что стал его синонимом.

Сочетание медленно меняющегося рынка и медленно меняющейся технологии делает ресурсы компании менее критичными, чем они были бы в других средах, связанных с технологиями и рынком. Под «ресурсами» мы подразумеваем навыки, способности и активы, которые организации развивают с течением времени. Среди наиболее важных возможностей — разработка, производство и маркетинг продукции. Один важный актив — узнаваемость бренда.Другие — это физические активы, такие как стратегические местоположения и финансовые ресурсы. Конечно, всегда желательно иметь самые богатые ресурсы и самые ценные навыки, но в спокойных водах первый участник, лишенный этих преимуществ, может все еще иметь свободу и средства для защиты своего продукта от последующих конкурентов.

Когда рынок ведет, а технологии следуют за ним

Взгляните на Walkman, первый продукт в новой умной категории — персональную стереосистему. В Walkman, изобретенном Sony в 1979 году, использовались зрелые технологии, доступные в то время, и его базовая техническая конструкция оставалась неизменной в течение десяти лет. Напротив, его рынок резко вырос, и менее чем за десять лет объем продаж достиг примерно 40 миллионов единиц. Действительно, персональную стереосистему часто называют одной из самых успешных инноваций в области бытовой электроники нашего времени. Учитывая огромные темпы роста и потенциальный размер рынка, можно подумать, что первопроходцу должно было быть доступно только краткосрочное преимущество. Тем не менее, доля рынка Sony была близка к 48% даже через десять лет после запуска Walkman благодаря ее превосходным ресурсам — в частности, ее дизайнерским навыкам, маркетинговым возможностям и сильному бренду.

Однако первопроходцу с ограниченными ресурсами и навыками, вероятно, придется довольствоваться краткосрочным преимуществом первопроходца. Элиас Хоу из Бостона представил первую коммерческую швейную машину в конце 1840-х годов, но машины, сделанные Исааком Зингером, более поздним участником, у которого было больше ресурсов, вскоре смогли найти больше клиентов, чем машины Хоу. Базовая швейная машина мало изменилась за следующие полдюжины лет, но спрос вырос до такой степени, что Singer начал экспансию в Европу. (Хотя Хоу не смог добиться длительного преимущества первопроходца в товарной категории, патенты, которыми он владел на продукцию конкурентов, позволяли ему получать значительную ренту в течение некоторого времени.)

Когда технологии лидируют, а рынок следует за ними

Что происходит в обратной ситуации, когда технология резко меняется, но рынок не спешит принимать новую категорию продуктов? Кратковременное преимущество первопроходца здесь маловероятно. Новички в течение многих лет сталкиваются с неизменными продажами и операционными убытками и, как следствие, со скептицизмом аналитиков фондового рынка.В то же время бешеные темпы технологических изменений приводят к появлению новых конкурентов, которые думают, что их улучшения отвлекут клиентов от существующей компании и ее устаревших продуктов. Также маловероятно наличие прочного преимущества как для большинства первых, так и для более поздних участников.

Только компания с очень глубокими карманами могла первой выйти на такой рынок, выжить в его враждебной среде и выдержать значительную задержку, прежде чем получить прочное преимущество первопроходца. Глубокие карманы позволяют фирме ждать, пока темпы технологических изменений не замедлятся, или пока принципиально новая технология, воплощенная в ее продуктовой линейке, не станет новым стандартом, а рынок взлетит.Конечно, компании также необходимы отличные возможности для исследований и разработок, чтобы в то же время оставаться в авангарде технологий.

В 1981 году Sony выпустила первую цифровую камеру Mavica. Продажи цифровых фотоаппаратов не начинали набирать обороты по крайней мере десять лет, а продажи оставались скромными в течение следующего десятилетия, в течение которого неуклонные темпы технического совершенствования сделали продукты устаревшими в течение года. Ключевой областью улучшения была плотность информации, которую могло обрабатывать цифровое изображение.В начале 1980-х годов высококачественная камера могла создавать изображения с разрешением до 60 000 пикселей. К 2000 году количество пикселей достигло 5 миллионов. Значительные финансовые ресурсы и всемирно известные технологические возможности Sony позволили ей оставаться лидером в своей категории и занимать доминирующую долю на медленно развивающемся рынке. В 2003 году Sony по-прежнему оставалась лидером на рынке США с долей рынка около 22%.

Когда воды становятся суровыми

Иногда и технологические инновации, и потребительское признание быстро развиваются, оставляя первопроходцев очень уязвимыми.AT&T и Netscape — примеры компаний, опрокинутых быстрым изменением технологий и рынков. AT&T была первой компанией, развернувшей сотовую телефонную систему в США. Она построила прототип в 1977 году, а год спустя провела первое публичное испытание системы с участием 2000 клиентов в Чикаго. Однако в 1983 году компания Ameritech, а не AT&T, предложила коммерческие операции с аналоговой сотовой связью после получения разрешения от FCC. Что касается Netscape, Марк Андриссен, разработчик кода Mosaic, в 1994 году вместе с Джимом Кларком изобрел браузер Netscape, который положил начало эпохе повсеместного доступа в Интернет.Однако сегодня Netscape выживает только как небольшое подразделение Time Warner.

Ни AT&T, ни Netscape не смогли получить прибыль от новых продуктов из-за сильных предложений более поздних участников. Наши исследования показывают, что значительная часть причины заключалась в типе воды, в которую оба оказались. Сотовые телефоны и интернет-браузеры попали бы в нижнюю правую ячейку матрицы, при этом как технология, так и рынок будут быстро развиваться (нерегулярно для сотовых телефонов, плавно для браузеров).В таких условиях компаниям очень сложно получить прочное преимущество первопроходца.

Если технология, лежащая в основе продукта, меняется очень быстро, элемент быстро устаревает. Чаще всего такие продукты заменяются версиями от новых участников, которые не обременены обслуживанием и обслуживанием старых продуктовых линеек и могут внедрять инновации, не опасаясь каннибализации предыдущих инвестиций. Некоторые исследователи использовали термин «винтажные эффекты», чтобы охарактеризовать тенденцию новых поколений технологий приводить к победе новичков.Винтажные эффекты можно наблюдать во многих товарных категориях. На рынке игровых консолей, на который Magnavox Odyssey вышла в 1972 году, быстро последовало по меньшей мере шесть поколений технологий, каждое из которых выдвигало нового победителя. То же самое произошло с жесткими дисками и портативными компьютерами. Osborne 1, обычно считающийся первым коммерчески доступным по-настоящему портативным компьютером, весил 24 фунта и вскоре был заменен более легкими моделями. Но технологии портативных компьютеров развивались так быстро, что каждый преемник, на короткое время добившись господства, вскоре уступил место самому себе.

Быстрорастущий рынок усугубляет проблемы первопроходца, открывая новые привлекательные конкурентные пространства для более поздних участников. Традиционный оператор обычно оказывается в невыгодном положении, поскольку ему часто не хватает производственных мощностей или маркетинговых возможностей для обслуживания быстро расширяющейся клиентской базы.

Быстрые темпы развития рынка делают долгосрочное доминирование маловероятным, но не обязательно мешают первопроходцу достичь стоящих краткосрочных выгод — при условии, что у него есть острое чувство, когда нужно выйти.Рассмотрим еще раз рынок интернет-браузеров. В 1994 году Интернет начал очень быстро расти. За два года количество веб-сайтов увеличилось в 50 раз. Этот бешеный темп позволил более поздним участникам, главным из которых была Microsoft с ее огромными ресурсами, найти достаточно места для роста. Но прежде, чем конкуренты смогли разрушить бизнес Netscape, Netscape договорилась о приобретении AOL в результате удивительной сделки на сумму 10 миллиардов долларов.

Быстрые темпы развития рынка не обязательно препятствуют действующему первопроходцу в достижении стоящих краткосрочных выгод — при условии, что у него есть острое чувство, когда нужно выйти.

Однако достижение длительного преимущества в таких условиях не является невозможным. Вот где ресурсы фирмы могут иметь большое значение. Только у первопроходца с мощными ресурсами, намного превосходящими ресурсы конкурентов, есть шанс добиться долгосрочных преимуществ первопроходца, когда и технологии, и рынки быстро развиваются. Например, при прочих равных условиях, первый участник с очень сильной торговой маркой будет иметь тенденцию быть более успешным в привлечении клиентов, чем тот, кто не имеет известной торговой марки. Хорошим примером современной фирмы, которая делает все возможное в самых трудных обстоятельствах, является Intel. Вкладывая все свои технические и маркетинговые силы в процесс разработки продуктов и будучи «параноидальным» в отношении конкуренции, Intel смогла доминировать в категории продуктов, в которой рынки продолжают расширяться, а технологии меняются бешеными темпами.

Но не берите обладание значительными ресурсами как гарантию победы. Когда IBM, например, представила жесткий диск в конце 1950-х годов, она была крупнейшим производителем компьютеров в мире.С тех пор череда быстрорастущих рынков мини-компьютеров, персональных компьютеров и ноутбуков вызвала неослабевающий спрос на новые версии устройств. Несмотря на великолепную торговую марку и обилие ресурсов, IBM не смогла долго оставаться на вершине индустрии жестких дисков. Не могли и оппортунистические более поздние участники.

Мы ожидаем, что iPod Apple столкнется с аналогичными проблемами. Компания Apple, известная своей успешностью в маркетинге, исследованиях и разработках, а также в дизайне, выпустила iPod в октябре 2001 года и к 2003 году занимала около 70% рынка цифровых музыкальных плееров с жесткими дисками. Только в первом квартале 2004 года компания продала более 800 000 единиц; к третьему кварталу она увеличила свою долю на розничном рынке до 82%. Однако iPod mini уже стал лучше своего предшественника, и Dell предлагает снижение цен и 12-часовую батарею для своего 20-гигабайтного плеера. Несмотря на то, что mini — это собственное изобретение Apple, Apple будет трудно оставаться лидером надолго.

Быть или не быть первым?

Четыре сценария в матрице оценивают очень разные наборы активов и возможностей.Крупномасштабные маркетинговые, дистрибьюторские и производственные мощности являются ключевыми в ситуациях, когда рынок лидирует; Исследования и разработки, разработка новых продуктов и глубокие карманы являются ключевыми факторами в ситуациях, когда технологии приводят к успеху. Если вы войдете в данную среду с неправильным типом ресурсов, вы можете ожидать тяжелые времена (см. Выставку «Вероятно ли преимущество первопроходца?»). Например, в начале 1990-х у Polaroid был отличный бренд в области фотографии и отличный доступ к каналам сбыта, но он был относительно слаб в исследованиях и разработках и разработке новых продуктов. Действительно, ее ведущий продукт — мгновенная камера — воплощал в себе дизайн 15-летней давности. После почти двух десятилетий бесплодной диверсификации компании пришлось подать заявление о защите от банкротства. Даже если бы Polaroid был первым, кто сделал цифровые фотоаппараты, категорию, которую он хотел бы доминировать, наш анализ показывает, что его судьба была бы такой же. У нее не было средств, чтобы победить или даже пережить яростные технологические изменения, быстрое и частое устаревание продукции и медленный взлет рынка.

Вероятно ли преимущество первопроходца?

Прямо сейчас Symbian борется с Microsoft за создание операционной системы для новой категории продуктов «смартфоны» — сотовых телефонов, поддерживающих мультимедиа и беспроводную широкополосную связь. Общая выручка Symbian за 2003 год составила немногим более 100 миллионов долларов, тогда как Microsoft потратила 7 миллиардов долларов только на исследования и разработки. Хотя лидеры рынка мобильных телефонов, включая Nokia и Siemens, организовали Symbian, чтобы держать Microsoft в узде, маржа в их отрасли настолько мала, что они вполне могли бы выбрать операционную систему Microsoft вместо Symbian, если бы Microsoft предоставляла ее бесплатно или очень мало. .Motorola, основатель Symbian, уже выбрала ОС Microsoft. Еще неизвестно, смогут ли Symbian и ее сторонники противостоять превосходным ресурсам Microsoft на быстрорастущем рынке быстроразвивающихся технологий.

Вокруг нас постоянно появляются новые категории товаров. В большинстве случаев компании борются не с тем, переходить ли вообще в новую категорию продуктов, а с тем, нужно ли переходить на нее раньше или позже. Иногда руководители задаются вопросом, будет ли разумно, например, подождать, пока компании первой волны не будут ослаблены конкуренцией и не увидят, что их технологическое преимущество притупляется.Но к тому моменту может не хватить времени на освоение данной технологии. Тем не менее, в некоторых ситуациях может не иметь большого смысла пытаться быть первопроходцем. В среде, где преимущество первопроходца, скорее всего, появится только после нескольких лет потерь, а затем будет недолговечным, осмотрительность, вероятно, будет лучшей частью доблести. В конце концов, преимущество первопроходца возникает не тогда, когда вы входите на рынок, а когда вы начинаете зарабатывать на нем реальные деньги.

Чтобы заработать реальные деньги на развивающемся рынке, вам необходимо проанализировать среду, которая окружает новую категорию; сравнительно оценить характер и глубину ваших ресурсов; а затем принять решение о типе преимущества первопроходца — краткосрочном или прочном, немедленном или отсроченном — которое является наиболее достижимым, если оно действительно существует.Помните: как только вы погрузитесь в воду, у вас нет выбора, кроме как плавать.

Версия этой статьи появилась в апрельском выпуске журнала Harvard Business Review за 2005 год.

Переходное преимущество

Работа: Тара Донован, Без названия (Чашки из пенополистирола), 2008 г., Чашки из пенополистирола и клей, установочные размеры варьируются

Стратегия застряла. Слишком долго деловой мир был одержим идеей создания устойчивого конкурентного преимущества.Эта идея лежит в основе большинства учебников по стратегии; он составляет основу инвестиционной стратегии Уоррена Баффета; это ключ к успеху компаний из списков «самых уважаемых». Я не утверждаю, что это плохая идея — очевидно, что это замечательно — соревноваться так, как другие не могут имитировать. И даже сегодня есть компании, которые создают сильную позицию и защищают ее в течение длительных периодов времени — такие фирмы, как GE, IKEA, Unilever, Tsingtao Brewery и Swiss Re. Но сейчас компания редко может сохранять по-настоящему длительное преимущество.Конкуренты и клиенты стали слишком непредсказуемыми, а отрасли — аморфными. Действующие здесь силы знакомы: цифровая революция, «плоский» мир, меньшее количество барьеров для входа, глобализация.

Стратегия — это по-прежнему полезна в нестабильных отраслях, таких как бытовая электроника, товары повседневного спроса, телевидение, издательское дело, фотография и… ну, вы поняли. Лидеры в этих компаниях могут эффективно конкурировать, но не придерживаясь прежних правил. В мире, где конкурентное преимущество часто исчезает менее чем за год, компании не могут позволить себе тратить месяцы на разработку единой долгосрочной стратегии. Чтобы оставаться впереди, им необходимо постоянно запускать новые стратегические инициативы, создавая и одновременно используя множество преходящих конкурентных преимуществ . Хотя индивидуально и временно, эти преимущества в виде портфеля могут удерживать компании в лидерах в долгосрочной перспективе. Фирмы, которые это поняли, такие как Milliken & Company, американская текстильная и химическая компания; Cognizant, глобальная компания, предоставляющая ИТ-услуги; и Brambles, логистическая компания из Австралии, отказались от предположения, что стабильность в бизнесе является нормой.Они даже не думают, что это должна быть цель. Вместо этого они работают, чтобы вызвать постоянные изменения, избегая опасной жесткости. Они по-другому смотрят на стратегию — как на более гибкую, более ориентированную на клиента, менее привязанную к отрасли. И способы, которыми они ее формулируют — линза, которую они используют для определения конкурентного игрового поля, их методы оценки новых деловых возможностей, их подход к инновациям — также различны.

Я не первый человек, который напишет о том, как быстро меняющаяся конкуренция меняет стратегию; действительно, я опираюсь на работы Иэна Макмиллана (давнего соавтора), Кэтлин Эйзенхардт, Ива Доза, Джорджа Сталка, Микко Косонена, Ричарда Д’Авени, Пола Нунеса и других.Однако мышление в этой области — и реальность на местах — достигли точки перелома. В области стратегии необходимо признать то, что многие практики уже знают: устойчивое конкурентное преимущество теперь является исключением, а не правилом. Временное преимущество — это новая норма.

Анатомия временного преимущества

Любое конкурентное преимущество — будь то два сезона или два десятилетия — проходит один и тот же жизненный цикл. (См. «Волна преходящего преимущества.Но когда преимущества мимолетны, фирмы должны проходить цикл намного быстрее и чаще, поэтому им нужно более глубокое понимание ранних и поздних стадий, чем если бы они были в состоянии поддерживать одну сильную позицию в течение многих лет.

Конкурентное преимущество начинается с процесса запуска , в котором организация определяет возможность и мобилизует ресурсы, чтобы извлечь из нее выгоду. На этом этапе компании нужны люди, которые могут заполнить чистые листы бумаги идеями, которым комфортно экспериментировать и повторять и которым, вероятно, наскучит структура, необходимая для управления большой сложной организацией.

На следующем этапе наращивается, бизнес-идея доводится до масштабов. Этот период требует людей, которые могут собрать нужные ресурсы в нужное время с нужным качеством и выполнить обещание идеи.

Затем, если фирме повезло, она начинает период эксплуатации , в течение которого она фиксирует прибыль и долю и заставляет конкурентов реагировать. На этом этапе компании нужны люди, которые хорошо разбираются в слияниях и поглощениях, умеют принимать аналитические решения и умеют эффективно работать.Традиционные устоявшиеся компании обладают множеством талантов с этим набором навыков.

Часто сам успех инициативы порождает конкуренцию, ослабляя преимущество. Таким образом, фирма должна изменить конфигурацию , чтобы сохранить преимущество. Для реконфигурации фирме нужны люди, которые не боятся радикально переосмыслить бизнес-модели или ресурсы.

В некоторых случаях преимущество полностью теряется, вынуждая компанию начать процесс разъединения , в котором ресурсы извлекаются и перераспределяются в пользу следующего поколения.Чтобы управлять этим процессом, вам нужны люди, которые могут быть откровенными и твердыми и могут принимать эмоционально трудные решения.

По разумным причинам компании с любой степенью зрелости, как правило, ориентируются на фазу эксплуатации в жизненном цикле. Но, как я уже сказал, им нужны разные навыки, показатели и люди для управления задачами, присущими каждому этапу развития преимущества. А если они создают цепочку конкурентных преимуществ, задача становится еще более сложной, потому что им придется организовать множество действий, несовместимых друг с другом.

Milliken & Company — захватывающий пример организации, сумевшей преодолеть конкурентные силы, уничтожившие ее отрасль (хотя и в течение более длительного периода времени, чем это может быть предоставлено некоторым компаниям сегодня). К 1991 году практически все традиционные конкуренты Милликена исчезли, став жертвами всплеска глобальной конкуренции, которая переместила весь текстильный бизнес в Азию. В Милликене очень ясно видны закономерности выхода на новые, более многообещающие арены, в то же время уходя от старых, истощенных.В конце концов, компания отказалась от большинства текстильных производств, но не сразу. Она постепенно закрывала американские заводы, начиная с 1980-х годов и продолжалась до 2009 года. (Насколько я могу судить, прилагались все усилия для перераспределения рабочих, которые могли пострадать в результате). В то же время компания вкладывала средства в международный рынок. расширение, новые технологии и новые рынки, включая набеги на новые арены, к которым ее возможности предоставили доступ. В результате компания, которая в 1960-х годах в основном ориентировалась на текстиль и химикаты, а в 1990-е годы — на современные материалы и огнестойкие продукты, к 2000-м годам стала лидером в области специальных материалов и специальных химикатов с высоким IP.

Перед лицом жестокой правды

В мире, где ценится эксплуатация, люди на передовой редко получают вознаграждение за то, что говорят влиятельным руководителям высшего звена, что их конкурентное преимущество исчезает. Лучше закрепить существующее преимущество как можно дольше, пока боль не станет настолько очевидной, что выбора не останется. Именно это произошло в IBM, Sony, Nokia, Kodak и множестве других фирм, которые попали в ужасные неприятности, несмотря на многочисленные ранние предупреждения от тех, кто работает с клиентами.

Чтобы конкурировать в экономике с переходными преимуществами, вы должны быть готовы честно оценить, находятся ли текущие преимущества под угрозой. Спросите себя, какое из этих утверждений верно в отношении вашей компании:

• Я не покупаю продукты или услуги собственной компании.

• Мы инвестируем на том же или более высоком уровне и не получаем взамен лучшей прибыли или роста.

• Клиенты находят более дешевые или простые решения, чтобы быть «достаточно хорошими».

• Конкуренция возникает из неожиданных мест.

• Клиенты больше не в восторге от наших предложений.

• Люди, которых мы хотим нанять, не считают нас лучшим местом для работы.

• Некоторые из наших лучших людей уезжают.

• Наши акции постоянно недооценены.

Если вы кивнули в знак согласия с четырьмя или более из них, это явное предупреждение о том, что вы можете столкнуться с неминуемой эрозией.

Но этого недостаточно, чтобы распознать проблему.Вы также должны отказаться от многих традиционных представлений о конкурентной стратегии, которые усугубят проблему переосмысления стратегии.

Семь опасных заблуждений

Большинство руководителей, работающих в условиях высоких скоростей, прекрасно знают, что им необходимо изменить режим работы. Однако часто глубоко укоренившиеся допущения могут загнать компании в ловушку. Вот те, которые я вижу чаще всего.

Ловушка первопроходца.

Это убеждение, что быть первым на рынке и владеть активами создает устойчивую позицию.В некоторых сферах деятельности, таких как авиационные двигатели или горнодобывающая промышленность, это все еще верно. Но в большинстве отраслей преимущество первопроходца длится недолго.

Ловушка превосходства.

Практически любая начальная технология, процесс или продукт не будут столь же эффективными, как то, что оттачивали и шлифовали годами. Из-за этого несоответствия многие компании не видят необходимости вкладывать средства в улучшение своих устоявшихся предложений — до тех пор, пока новаторские инновации не созреют, и к этому времени часто уже слишком поздно для традиционных операторов.

Качественная ловушка.

Многие компании, использующие режим эксплуатации, придерживаются более высокого уровня качества, чем клиенты готовы платить. Когда более дешевое и простое предложение окажется достаточно хорошим, клиенты откажутся от традиционного оператора.

Ловушка ресурсов заложников.

В большинстве компаний главные роли в крупных прибыльных компаниях имеют руководители. У этих людей нет стимула перекладывать ресурсы на новые предприятия. Я помню, как примерно в 2004 году держал в руках продукт Nokia, очень похожий на сегодняшний iPad.Он подключался к Интернету, обращался к веб-страницам и даже имел простейшую совокупность приложений. Почему Nokia так и не воспользовалась этой революционной инновацией? Потому что компания делала упор на телефоны массового потребителя, и решения о распределении ресурсов принимались соответствующим образом.

Ловушка белого пространства.

Когда я спрашиваю руководителей о самых больших препятствиях на пути к инновациям, я часто слышу: «Ну, эти вещи лежат между трещинами в нашей организационной структуре». Когда возможности не соответствуют их структуре, фирмы часто просто отказываются от них, вместо того чтобы предпринимать усилия по реорганизации. Например, производитель продукта может отказаться от потенциально прибыльных переходов к услугам, потому что они требуют координации действий в соответствии с опытом клиента, а не по линейке продуктов.

Ловушка построения империи.

Во многих компаниях чем больше активов и сотрудников вы управляете, тем лучше. Эта система способствует накоплению запасов, созданию бюрократии и яростной защите статус-кво; он препятствует экспериментированию, итеративному обучению и риску. И это побуждает увольнять сотрудников, которые любят делать что-то новое.

Ловушка спорадических инноваций.

Многие компании не имеют системы для создания цепочки новых преимуществ. В результате инновации — это непрерывный и повторяющийся процесс, которым движут отдельные люди, что делает его чрезвычайно уязвимым для колебаний бизнес-цикла.

Оценка «Готова ли ваша компания к переходной экономике преимуществ?» даст вам представление о том, уязвима ли ваша организация перед этими ловушками.

Стратегия временного преимущества: новый учебник

Компаниям, которые хотят создать портфель преходящих преимуществ, необходимо произвести восемь основных изменений в своей работе.

1: Думайте об аренах, а не об отраслях.

Одна из наиболее ценных идей в традиционном менеджменте заключается в том, что, изучая данные о других фирмах, подобных вашей, вы можете найти правильную стратегию для своей организации. Действительно, одна из самых влиятельных структур стратегии, модель пяти сил Майкла Портера, предполагает, что вы в основном сравниваете свою компанию с другими компаниями в аналогичной отрасли. В сегодняшних условиях, когда отраслевые границы быстро стираются, это может вас ослепить.

Я видел, как нетрадиционные конкуренты снова и снова застают компании врасплох. В 1980-х, например, ни один банк центра обработки денег даже не заметил угрозы, исходящей от новых счетов управления денежными средствами Merrill Lynch, потому что они не были предложены ни одним банком. Миллионы депозитов улетели за дверь прежде, чем банки поняли, что происходит. Но в последнее время явление стало более распространенным. Переход Google на операционные системы для телефонов и онлайн-видео вызвали ужас в традиционном телефонном бизнесе; розничные торговцы, такие как Walmart, начали заниматься здравоохранением; и вся деятельность по осуществлению платежей прерывается игроками из самых разных отраслей, включая операторов мобильной связи, поставщиков интернет-кредитов и производителей карт.

Сегодняшняя стратегия включает в себя организацию конкурентных действий на том, что я называю «аренами». Арена — это комбинация клиентского сегмента, предложения и места, в котором это предложение доставляется. Дело не в том, что отрасли больше не актуальны; просто отраслевой анализ не дает вам полной картины. В самом деле, само понятие временного конкурентного преимущества связано не столько с зарабатыванием большего количества денег, чем с коллегами по отрасли, как следует из традиционных определений, сколько с реагированием на «работу, которую необходимо выполнить» (как назвал бы это Тони Улвик) в данное пространство.

2: Установите широкие темы, а затем позвольте людям экспериментировать.

Смещение акцента на аренах означает, что вы больше не можете анализировать свой путь к преимуществу с армиями младших сотрудников или консультантов. Сегодня одаренные стратеги изучают данные, конечно, но они также используют расширенное распознавание образов, прямое наблюдение и интерпретацию слабых сигналов в окружающей среде, чтобы установить широкие темы. В рамках этих тем они позволяют людям пробовать различные подходы и бизнес-модели.Cognizant, например, четко определяет конкурентную среду, на которую он хотел бы претендовать, но дает людям на местах значительную свободу действий в этих рамках. «Будущее работы» — это обобщающий термин Cognizant для множества услуг, призванных помочь клиентам переосмыслить свои бизнес-модели, переосмыслить свою рабочую силу и перестроить свои операции — и все это, конечно же, с помощью фирмы.

3: Принять показатели, поддерживающие рост предпринимательства.

Когда преимущества приходят и уходят, обычные метрики могут эффективно уничтожать инновации, навязывая правила принятия решений, которые не имеют смысла.Правило чистой приведенной стоимости, например, предполагает, что вы завершите каждый начатый проект, что преимущества будут длиться довольно долго и что после их исчезновения останется даже «конечная стоимость». Это приводит к тому, что компании не вкладывают средства в новые возможности.

Вместо этого фирмы могут использовать логику «реальных опционов» для оценки новых действий. Реальный опцион — это небольшая инвестиция, которая дает право, но не обязательство, взять на себя более значительные обязательства в будущем. Это позволяет организации учиться методом проб и ошибок.Подумайте, как Intuit сделала эксперименты основным стратегическим процессом, на несколько порядков усилив свою способность выходить в новые области и пробовать новые вещи. Как сказал Каарен Хансон, вице-президент компании по инновациям в дизайне, на недавней конференции в Columbia Business School, важно «влюбиться в проблему, которую вы пытаетесь решить», а не в решение, и чувствовать себя комфортно. с итерацией по мере того, как вы работаете над ответом.

4: Сосредоточьтесь на опыте и решениях проблем.

В качестве препятствий для входа на рынок функции продукта можно скопировать в одно мгновение. Даже предложения услуг во многих отраслях превратились в товар. Как только компания продемонстрировала, что спрос на что-то существует, к ней быстро приходят конкуренты. Клиенты жаждут — а немногие компании предоставляют — это хорошо продуманный опыт и комплексные решения их проблем. К сожалению, многие компании настолько сосредоточены на внутреннем мире, что не обращают внимания на впечатления клиентов. Вы звоните в свою дружелюбную местную кабельную компанию или оператора связи и подключаетесь к роботу.Робот хочет знать ваш номер клиента, который вы обязательно предоставите. В конце концов робот решает, что ваша конкретная проблема слишком сложна, и передает вас живому человеку. Что человек хочет знать в первую очередь? Ага, ваш номер клиента. Это симптом разрозненного и фрагментированного подхода большинства сложных организаций к клиентам.

Компании, умеющие использовать временные преимущества, ставят себя на место своих клиентов и рассматривают результат, которого они пытаются достичь.Австралийская компания Brambles проделала действительно большую работу в этом направлении, даже несмотря на то, что она находится в, казалось бы, скучной отрасли (управление логистикой поддонов и других контейнеров). Компания поняла, что одна из самых больших затрат бакалейщиков — это труд, необходимый для размещения товаров, доставляемых в их магазины. Компания Brambles разработала решение: пластиковые баки, которые производители могут наполнять прямо на полях, поднимать прямо с поддонов и размещать на полках, чтобы покупатели могли сами помочь себе. Это значительно снизило затраты на рабочую силу.Еще лучше, фрукты и овощи поступают в пункт покупки в лучшем виде, потому что с ними не приходится постоянно обращаться с рук, когда они переходят с поля на ящик, грузовик, склад, склад и полку. Несмотря на то, что эта инициатива и другие подобные ей кажутся низкотехнологичными, они принесли компании значительную прибыль и устойчивый рост, не говоря уже о признательности клиентов.

5: Стройте прочные отношения и сети.

Один из немногих барьеров для входа, которые остаются мощными в контексте преходящих преимуществ, связан с людьми и их личными связями.Действительно, данные свидетельствуют о том, что самые успешные и востребованные сотрудники — это те, у кого самые надежные сети. Понимая, что прочные отношения с клиентами являются серьезным источником преимуществ, многие компании начали инвестировать в сообщества и сети как способ углубления связей с клиентами. Например, Intuit создала на своем веб-сайте пространство, где клиенты могут взаимодействовать, решать проблемы друг друга и обмениваться идеями. Компания заходит так далеко, что отмечает образцовых решателей проблем со специальными титулами и краткими профилями на сайте.Amazon и TripAdvisor вносят вклад своих сообществ в основную часть ценности, которую они предлагают клиентам. И, конечно же, социальные сети могут повысить или разрушить доверие к фирме за наносекунды, поскольку клиенты получают беспрецедентную возможность общаться друг с другом.

Фирмы с временными преимуществами редко участвуют в реструктуризации, сокращении штатов или массовых увольнениях.

Фирмы, обладающие навыками управления сетями, также примечательны тем, как они поддерживают важные отношения.Infosys, например, разборчив в выборе клиентов, которых она будет обслуживать, но поддерживает уровень удержания клиентов 97%. Sagentia, техническая консалтинговая компания в Великобритании, очень добросовестно следит за тем, чтобы уволенные люди оставались в хороших отношениях с фирмой и хорошо занимали новые должности. Даже в такой крупной промышленной компании, как GE, высшее руководство тратит чрезмерное количество времени на построение и поддержание отношений с другими фирмами.

6: Избегайте жесткой реструктуризации; научитесь здоровому отстранению.

При исследовании фирм, которые эффективно ориентируются в экономике переходных преимуществ, я был поражен тем, насколько редко они участвовали в реструктуризации, сокращении штатов или массовых увольнениях. Вместо этого многие из них, казалось, постоянно корректируют и корректируют свои ресурсы. В Infosys, как мне сказали, люди не верят в «отрубание». Скорее, когда инициатива сворачивается, они говорят, что она «становится незначительной».

Иногда, конечно, невозможно избежать сокращения штата или резких сдвигов.Тогда задача состоит в том, чтобы отказаться от бизнеса наименее разрушительным и наиболее выгодным способом. Попытки Netflix выйти из бизнеса по доставке DVD и заняться потоковым просмотром фильмов, которые, по убеждению руководства компании, представляют будущее, преподносят интересный урок, как это сделать неправильно. В 2011 году руководство компании приняло два решения, разозливших клиентов. Это вызвало массовое повышение цен по всем направлениям и разделило бизнесы по производству DVD и потоковой передаче на две отдельные организации, что вынудило клиентов дублировать свои усилия по поиску и покупке фильмов.Предположим, лидеры Netflix правы в том, что в конечном итоге часть бизнеса, связанная с DVD, сократится. Как могла бы фирма выйти более изящно?

Подготовка клиентов к отказу от старых преимуществ во многом схожа с тем, чтобы заставить их принять новый продукт, но наоборот. Не все клиенты будут готовы двигаться с одинаковой скоростью. Существует последовательность, к которой вам следует перейти первым, вторым и так далее.

Если бы Netflix не поднимал цены для всех, а выборочно предлагал скидки тем, кто откажется от услуги DVD, он бы переместил этот сегмент на новую модель.Тогда он мог быть доставлен «легким пользователям» DVD и предложить им вместо того, чтобы получать новый DVD в любое время, когда они захотят, один раз в месяц, скажем, по той же цене. Если бы они захотели воспользоваться мгновенным обслуживанием, их цены повысились бы. Это переместит другую группу к более низкому использованию DVD. Затем, когда эти сегменты начали понимать, что потоковая передача данных — это не так уж и плохо, Netflix мог добиться значительного повышения цен для основного покупателя. Дело в том, что, пытаясь заставить многих клиентов двигаться быстрее, чем они были готовы, компания разозлила их.

7: Систематически относитесь к инновациям на ранних этапах.

Если преимущества в конечном итоге исчезнут, имеет смысл создать процесс для заполнения вашего конвейера новыми. Это, в свою очередь, означает, что ваш инновационный процесс должен быть тщательно организован, а не постоянно повторяться, а снова отключаться.

Компании, которые занимаются инновациями, управляют процессом аналогичным образом. У них есть структура управления, подходящая для инноваций: они выделяют отдельный бюджет и персонал для инноваций и позволяют высшему руководству принимать или запрещать решения по этому поводу вне процессов планирования для отдельных предприятий.Целевой бюджет на инновации, который распределяется между проектами, означает, что новым инициативам не нужно конкурировать с уже существующими предприятиями за ресурсы. Такие компании также хорошо понимают, как инновации вписываются в более крупный портфель, и видят инициативы на всех этапах. Они систематически ищут возможности, обычно ища возможности за пределами компании и ее отдела исследований и разработок и выясняя, чего хотят достичь клиенты и как фирма может им в этом помочь.

8: Экспериментируйте, повторяйте, учитесь.

Как я говорил много лет назад, компании постоянно совершают большую ошибку, планируя новые предприятия, используя те же подходы, которые они используют для более устоявшихся предприятий. Вместо этого им нужно сосредоточиться на экспериментировании и обучении и быть готовыми сместить или изменить акцент по мере появления новых открытий. За этапом обнаружения следует определение бизнес-модели и инкубация, в ходе которой проект принимает форму реального бизнеса и может начать пилотные испытания или обслуживание клиентов.Только когда инициатива становится относительно стабильной и здоровой, ее можно наращивать. Слишком часто в спешке, чтобы получить коммерческую поддержку, компании проходят через эту фазу; в результате любой продукт, который они представляют, имеет критические недостатки. Они также тратят слишком много денег, прежде чем проверять критические предположения, которые означают успех или неудачу.

Скорость превыше всего. Быстрое и примерно правильное принятие решения должно заменить точное, но медленное обсуждение.

Лидерство как оркестровка

Ни один лидер не мог бы когнитивно справиться со сложностью множества отдельных областей, находящихся на несколько разных стадиях развития.Что делают великие лидеры, так это придумывают некоторые ключевые руководящие принципы, внедряют эффективные процессы для основных видов деятельности, таких как инновации, и используют свое влияние в нескольких критических точках перегиба, чтобы направлять поток деятельности в организации. Для этого требуется лидер нового типа — тот, кто начинает разговоры, которые ставят под вопрос, а не укрепляют статус-кво. Сильный лидер стремится к противоположным мнениям и откровенному несогласию. Разнообразие все чаще становится инструментом для сбора сигналов о том, что ситуация может измениться.Более широкие круги могут быть вовлечены в процесс стратегии.

Наконец, лидеры с временным преимуществом осознают потребность в скорости. Быстрое и примерно правильное принятие решений заменит точные, но медленные обсуждения. В мире, где преимущества длятся пять минут, вы можете моргнуть и упустить окно возможностей. Одна вещь в стратегии не изменилась: она по-прежнему требует принятия трудных решений о том, что делать и, что еще более важно, чего не делать. Даже несмотря на то, что вы управляете множеством арен, вы можете делать лишь ограниченное количество вещей.Поэтому определение того, где вы хотите соревноваться, как вы намереваетесь победить и как вы собираетесь двигаться от преимущества к преимуществу, имеет решающее значение. Хотя у нас может возникнуть соблазн вскинуть руки и сказать, что стратегия больше не нужна, я думаю, что необходимо сделать противоположный вывод. Это важнее, чем когда-либо. Дело просто больше не в статус-кво.

Версия этой статьи появилась в июньском выпуске журнала Harvard Business Review за 2013 год.

Advantage II | 1800ПетМедс

Что такое преимущество II?

Advantage II — это ежемесячное средство от блох для собак и кошек, которое предлагает комплексную защиту от блох, убивая взрослых блох, личинок и яиц. Кроме того, он убивает блох при контакте, а это значит, что блохам не нужно кусать вашего питомца, чтобы умереть. Advantage II также лечит, предотвращает и контролирует вшей у собак. Advantage II не убивает клещей, поэтому мы рекомендуем использовать Preventic Tick Collar вместе с Advantage II (только для собак). Advantage II для маленьких кошек 5-9 фунтов также можно использовать для хорьков весом 1 фунт и более и в возрасте 10 недель и старше.

для:

Собаки (возраст 7+ недель, вес 3+ фунта), кошки (возраст 8+, вес 2+ фунта), хорьки (возраст 10+, вес 1+ фунтов)

Преимущества:

• Удобно , месячная заявка
• Убивает через контакт — блохам не нужно укусить, чтобы умереть
• Убивает блох в течение 12 часов после нанесения на кошек и собак
• Убивает блох в течение 24 часов после нанесения на хорьков
• Убивает все стадии жизни блох, включая яйца и личинки блох, для предотвращения заражения
• Лечит, предотвращает и контролирует заражение вшами (только собаки)
• Безопасно и легко наносится
• Водонепроницаемый — остается эффективным даже при намокании животного (рекомендуется использовать шампунь без мыла).

Как работает Advantage II?

Первый активный ингредиент — имидаклоприд, который действует на нервную систему блох, вызывая паралич и последующую смерть.В течение 12 часов после применения на кошках и собаках 98-100 процентов блох погибают. Advantage II Small Cat убивает блох на хорьках в течение 24 часов. Второй активный ингредиент, пирипроксифен, является регулятором роста насекомых. Как только самка блох откладывает яйца, пирипроксифен предотвращает вылупление яиц, завершая жизненный цикл блох. Кроме того, активный ингредиент Advantage II убивает при контакте, а это значит, что блохам не нужно кусать вашего питомца, чтобы умереть. Повторно зараженных блох убивают с помощью защиты от дальнейшего заражения блохами, которая длится до 4 недель.Уже существующие куколки в окружающей среде могут продолжать появляться в течение 6 недель или дольше в зависимости от климатических условий.

Осторожно:

Индивидуальная чувствительность, хотя и редко, может возникнуть после использования любых пестицидов для домашних животных. Если симптомы не исчезнут или станут серьезными, немедленно обратитесь к ветеринару. Не допускайте попадания этого продукта в глаза или рот вашего питомца.

Фирменное наименование:

Advantage II (Bayer)

Что самое важное, что я должен знать о Advantage II?

Активными ингредиентами Advantage II являются имидаклоприд (9.1%) и пирипроксифен (0,46%). Advantage II Kitten, Advantage II Small Cat и Advantage II Large Cat — это один раз в месяц местная профилактика и лечение блох для кошек и котят старше 8 недель. Advantage II Small Cat также может использоваться для хорьков весом от 1 фунта и старше 10 недель. Advantage II Small Dog, Advantage II Medium Dog, Advantage II Large Dog и Advantage II Extra Large Dog — это один раз в месяц местная профилактика и лечение блох для собак и щенков весом от 4 фунтов и старше 7 недель.Advantage II убивает блох на всех стадиях жизни. Advantage II убивает блох в течение 12 часов после нанесения. Advantage II for Dogs также лечит, предотвращает и контролирует нашествие вшей. Advantage II водонепроницаем и не содержит отдушек. Advantage II для кошек и хорьков и Advantage II для собак продаются без рецепта (OTC).

Что мне следует обсудить с ветеринаром перед тем, как давать Advantage II моему питомцу?

Проконсультируйтесь с ветеринаром перед применением для лечения домашних животных, если домашнему животному дают этот продукт вместе с другими пестицидами, а также ослабленным, пожилым, беременным или кормящим животным.

Как следует применять Advantage II?

Advantage II Kitten выпускается в форме аппликаторов по 0,23 мл для котят весом 2-5 фунтов (бирюза). Advantage II Small Cat доступен в аппликаторах объемом 0,4 мл для кошек весом от 5 до 9 фунтов или хорьков весом от 1 фунта и старше 10 недель (оранжевого цвета). Advantage II Large Cat доступен в аппликаторах объемом 0,8 мл для кошек от 9 фунтов (фиолетовый). Advantage II Small Dog доступен в аппликаторах объемом 0,4 мл для собак весом 3–10 фунтов (зеленый). Advantage II Medium Dog доступен в 1 версии. Аппликаторы 0 мл для собак 11-20 фунтов (бирюзовый). Advantage II Large Dog доступен в аппликаторах объемом 2,5 мл для собак весом 21-55 фунтов (красный). Advantage II Extra Large Dog доступен в виде аппликаторов на 4,0 мл для собак весом более 55 фунтов (синий). Чтобы нанести, проденьте кончик аппликатора через шерсть вашего питомца на уровень кожи. Кошкам и хорькам: нанести на кожу шеи у основания черепа. Для собак весом до 20 фунтов нанесите на кожу спины между лопатками. Для собак весом 21 фунт или более нанесите содержимое одной тюбика на 3 или 4 пятна вдоль кожи на спине от плеча до хвоста.Не допускайте попадания этого продукта в глаза или рот питомца.

Каковы возможные побочные эффекты Advantage II?

Индивидуальная чувствительность, хотя и редко, может возникнуть после использования любых пестицидов для домашних животных. Если симптомы не исчезнут или станут более серьезными, немедленно обратитесь к ветеринару.

Что произойдет, если я пропущу прием дозы Advantage II?

Если доза пропущена, примените обычную дозу Advantage II и возобновите ежемесячный график дозирования.

Что произойдет, если я передозирую своему питомцу Advantage II?

Обратитесь к ветеринару или в ветеринарное отделение неотложной помощи.

Чего следует избегать, давая преимущество II моему питомцу?

Advantage II предназначен для наружного применения на собаках и щенках весом 3 фунта и более и старше 7 недель, кошках и котятах весом 2 фунта или более и старше 8 недель или хорьках весом 1 фунт или более и в возрасте 10 недель и старше. Этот продукт вызывает раздражение глаз у людей и вреден при проглатывании. Избегайте контакта с кожей. При проглатывании обратитесь в токсикологический центр. При попадании на кожу промыть большим количеством воды с мылом. При попадании в глаза промыть большим количеством воды.

Какие другие препараты повлияют на Advantage II?

Проконсультируйтесь с ветеринаром перед тем, как давать этот продукт вместе с другими пестицидами.

Crisis Response — Поиск преимуществ после кризиса

Пример

Булова предполагает, что для выхода из кризиса необходимо найти сигналы трансформационных возможностей среди преходящего шума.

Подход к трансформационным реакциям из пяти пунктов

Наш опыт работы с компаниями, которые научились определять возможности трансформации, предлагает пять направлений действий:

1. Обнаружение и распознавание критических сдвигов. Будьте впереди всех, создав три переговорных комнаты: одну для клиентов, одну для конкурентов и одну для рассмотрения нормативных вопросов. Создание этих междисциплинарных групп поможет компаниям определить, какие сигналы, связанные со спросом и конкуренцией, наиболее актуальны для отслеживания, какие, вероятно, сохранятся после кризиса, а какие открывают возможности. В кризисных ситуациях цикл обнаружения быстр и может происходить даже ежедневно. Во время предыдущего кризиса оперативная служба одной круизной компании отслеживала расходы по кредитным картам, выявляя сроки и особенности ранних возвращающихся путешественников.В настоящее время клиент изучает уровни загруженности дорог в Китае, чтобы определить форму восстановления после кризиса.

Такие идеи должны быть интегрированы во все три военных помещения, чтобы различать модели долгосрочных возможностей. Например, после 11 сентября Qantas смогла разработать планы расширения и увеличить долю рынка, отслеживая данные о клиентах в дополнение к пропускной способности и маршрутам своих конкурентов. CGI, консалтинговая компания в области технологий, собрала подробные результаты опроса путем индивидуальных интервью с четвертью своих клиентов, проведенных местными руководителями высшего звена.Результаты позволили получить представление о конкуренции, что привело к ряду смежных приобретений во время спада с 2007 по 2009 год, что, в свою очередь, обеспечило 50% дальнейшего роста CGI.

Существенная роль боевых комнат состоит в том, чтобы оценить, какие изменения являются временными, а какие, вероятно, будут постоянными, и рекомендовать действия для каждого из них. Временное кризисное поведение, такое как накопление продуктовых запасов, может представлять собой закрывающееся окно, которое требует быстрого развертывания для получения дополнительных доходов. Однако более постоянное поведение часто проявляется там, где уже существующая тенденция или выгодное предложение подталкивает к кризису, подталкивая потребителей к испытанию новых вариантов или приводя к сдвигу в соотношении затрат и выгод.В условиях нынешнего кризиса мы уже видим кандидатов: телемедицина в здравоохранении, рост числа кликов и сборов в розничной торговле, более устойчивые цепочки поставок, большая осторожность в поездках и туризме и нормализация удаленной работы. Чтобы извлечь выгоду из этих более постоянных возможностей, требуются более длительные ставки и наращивание возможностей, и исторические примеры могут быть полезны компаниям сегодня.

2. Обойдите соперников с фланга. Поскольку бизнес-клиенты и потребители быстро реагируют на условия кризиса, новое восприятие бренда, покупательское поведение и модели спроса создают возможности для конкуренции.Компании, которые извлекают выгоду из этих открытий быстрее, чем конкуренты, могут изменить поле игры таким образом, чтобы вознаграждение не ограничивалось срывом.

Во время последней рецессии экономные покупатели начали откладывать покупку новых автомобилей в пользу увеличения объемов технического обслуживания и ремонта своими руками. Компании, производящие автозапчасти, неявно могли извлечь выгоду из этого попутного ветра, но добыча распределялась неравномерно. AutoZone стремительно расширила свою пригородную демографию за счет инвестиций в обучение сотрудников и технологии в магазинах.Компания увеличила запасы собственных торговых марок до 50% от объема предложения, обращаясь к клиентам, ищущим недорогие запчасти. Также были расширены видеоресурсы по механике DIY. Ключевой соперник AutoZone придерживался менее агрессивной реакции. В результате AutoZone росла на 50% быстрее, чем этот прямой конкурент, и за три года после рецессии превысила доходность своих акционеров на десять пунктов.

3. Ускорить реструктуризацию или инвестиции. В обычное время крупная реструктуризация или инвестиции, даже если они явно выгодны, часто останавливаются перед лицом компромиссов и ограничений. Риск дохода во время перехода, конфликты каналов или инерция заинтересованных сторон могут задержать действие. Кризис, с другой стороны, может снизить барьеры и альтернативные издержки, открывая более легкий путь для действий. До Великой рецессии автомобильная промышленность США столкнулась с неэффективной и неконкурентоспособной дилерской сетью. В то время как «большая тройка» автопроизводителей давно стремилась к консолидации дилеров, рецессия и финансовая помощь открыли окно возможностей. Каждый производитель пошел на размах. GM, например, закрыла 40% из 6000 дилерских центров.Удерживаемые дилерские центры стали больше, лучше управлялись и стали более прибыльными, поскольку отрасль пережила десятилетие роста и повышения прибыльности.

В условиях нынешней изоляции от пандемии многие ценные активы простаивают, особенно среди предприятий розничной торговли и предприятий, требующих больших капиталовложений и флотов. Одним из дополнительных преимуществ является снижение стоимости ремонта и модернизации. В этой среде компании могут инвестировать в инициативы по увеличению стоимости с меньшим риском потери продаж сегодня, чем в будущем, например, сделать магазины привлекательными, снизить риск соответствия и повысить эффективность производства.Европейская судоходная компания Stena Bulk недавно объявила об установке скрубберов на 16 судах в соответствии с недавно ужесточенными правилами. Инвестиции в скрубберы продвигаются вперед в то время, когда сокращаются маршруты доставки и сокращается персонал.

Точно так же в ходе долгосрочного планирования многие компании обдумывают привлекательные соседние шаги роста только для того, чтобы отодвинуть их на второй план в тени доминирующего ядра. Кризисы могут сдвинуть этот баланс, если соседство будет иметь более благоприятные условия для роста после того, как кризис закончится.Во время последнего экономического спада компания Aggreko, занимающаяся производством мобильной энергии, увидела сокращение использования своего оборудования для проведения мероприятий и строительства. В ответ компания быстро сместила акцент с этих приложений на обеспечение аварийной генерации электроэнергии в быстро развивающихся странах (RDE), что стало тенденцией к изменению тенденции, связанной с ростом RDE и последствиями изменения климата. Благодаря новому географическому положению и близости приложений за два года объем продаж увеличился с 1,2 млрд долларов до 1,8 млрд долларов, а в период экономического спада компания обогнала S&P по созданию стоимости почти в шесть раз.

4. Сохранение низкой стоимости активов. В кризис мир поступает в продажу. Таблица 2 показывает, в какой степени компании, активно участвовавшие в сделках слияний и поглощений в период с 2007 по 2009 год, превосходили рынок.

Advantage U Signature (PPO) Medicare Advantage Health Plan

Больничное и медицинское страхование

Advantage U предлагает тарифный план Premium Advantage U Signature (PPO) за $ 0.

• $ 0 Месячная премия (вы должны продолжать оплачивать премию по Части B)
• Доплата $ 0 для лечащего врача внутри сети
• Доплата 25 долларов за визит специалиста внутри сети

Полный список преимуществ см. В разделе «Сводка преимуществ».

Покрытие рецептурных препаратов

В нашем плане есть формуляр (или список лекарств) с большим количеством рецептурных препаратов Уровня 1 и Уровня 2, так что вы можете сэкономить больше.

Дополнительную информацию о покрытии рецептурных препаратов см. В разделе «Сводка льгот».

Совместное участие в розничных расходах
Уровень	30-дневный запас	60-дневный запас	100-дневный запас
Уровень 1 (предпочтительные дженерики)	Доплата 3 $	Доплата 6 $	Доплата $ 0
Уровень 2 (универсальные)	Доплата 10 $	Доплата 20 $	Доплата 20 $
Уровень 3 (предпочтительные бренды)	Доплата 47 $	Доплата 94 $	Доплата 141 $
Уровень 4 (неприоритетные бренды)	Доплата 100 $	Доплата 200 $	Доплата 300 $
Уровень 5 (специальные лекарства)	Совместное страхование 29%	Не предлагается	Не предлагается

Модель сбережений для пожилых людей: Для избранных инсулинов доплата в размере 28 долларов за 30-дневную поставку применима на этапах франшизы, первоначального покрытия и разрыва в покрытии льготы по части D.

Наш план включает в себя профилактическое стоматологическое страхование с доплатой в размере 0 долларов США и полное стоматологическое покрытие для пломб, экстракций, коронок, имплантатов или дополнительного ухода за пародонтом. Ежегодная выгода до 1500 долларов США для полного покрытия. Применяются правила авторизации.

Дополнительные стоматологические льготы см. В разделе «Сводка льгот».

Мы предлагаем доплату в размере 0 долларов за обычный осмотр зрения вместе с покрытием очков или контактных линз (ограничение в 120 долларов на очки и контактные линзы).

Дополнительные преимущества для зрения см. В разделе «Сводка преимуществ».

Поисковые глазные врачи

Наш план включает доплату в размере 0 долларов США за обычные проверки слуха через TruHearing, а также покрытие слухового аппарата.

См. «Обзор льгот» для получения информации о дополнительных преимуществах слуха.

Получите членство в фитнес-центре в участвующих фитнес-центрах и выберите получение комплектов для домашнего фитнеса.

Вы можете посетить ближайший к вам фитнес-центр, участвующий в программе. У вас также есть доступ к множеству комплектов для домашнего фитнеса. Вы можете получить до 2 комплектов для домашнего фитнеса в год.

Программа Silver & Fit® предоставляется American Specialty Health Fitness, Inc., дочерней компанией American Specialty Health Incorporated (ASH). Silver & Fit® является зарегистрированным на федеральном уровне товарным знаком ASH и используется в данном документе с разрешения. В комплекты могут быть внесены изменения. Участвующие объекты и фитнес-центры могут отличаться в зависимости от местоположения и могут быть изменены.

В рамках нашего плана участники получают пособие в размере 30 долларов в квартал на покупку некоторых безрецептурных продуктов.

Преимущество первопроходца — преимущества и недостатки того, чтобы быть первым

Что такое преимущество первопроходца?

Преимущество первопроходца относится к преимуществу, полученному компанией, которая первой представляет продукт. Бухгалтерский учет Наши руководства и ресурсы по бухгалтерскому учету представляют собой руководства для самостоятельного изучения бухгалтерского учета и финансов в удобном для вас темпе.Просмотрите сотни руководств и ресурсов. или услуги для рынка. Экономика рынка. Рыночная экономика определяется как система, в которой производство товаров и услуг регулируется в соответствии с изменяющимися желаниями и возможностями. Преимущество первопроходца позволяет компании добиться сильной узнаваемости бренда и лояльности к продукту / услуге перед другими участниками рынка.

Важно отметить, что преимущество первопроходца относится только к большой компании, которая выходит на рынок. Например, Amazon была не первой компанией, которая продавала книги в Интернете.Однако это была первая компания, добившаяся значительных масштабов в этой сфере деятельности.

Узнайте больше в классе бизнес-стратегии CFI.

Преимущества первопроходца

Быть первым бизнесом, реализовавшим стратегию, дает несколько преимуществ.

Компании, которые являются первопроходцами, часто могут:

• Сделать свой продукт отраслевым стандартом
• Уметь сначала подключиться к потребителям и произвести сильное впечатление, что может привести к узнаваемости бренда и лояльности к нему
• Может быть в состоянии контролировать ресурсы, такие как размещение в стратегически важном месте, заключение контракта премиум-класса с ключевыми поставщиками или наем талантливых сотрудников
• Может получить преимущество, когда для потребителей высока стоимость переключения на более поздних участников

Преимущества профессора Марвин Либерман и Дэвид Монтгомери в своей отмеченной наградами статье 1988 г. Преимущества первопроходца: ретроспектива и связь с точки зрения ресурсов, перечисляют три основных преимущества работы первопроходцем:

1.Технологическое лидерство

Первопроходцы могут усложнить воспроизведение своих технологий / продуктов / услуг для более поздних участников. Например, если первопроходец может снизить затраты на производство продукта Стоимость произведенных товаров (COGM) Стоимость произведенных товаров (COGM) — это термин, используемый в управленческом учете, который относится к графику или заявлению, которое показывает общую сумму («опыт ”Эффект кривой), первопроходец может добиться абсолютного преимущества в затратах. Кроме того, подача заявки на получение патента может защитить и создать преимущество первопроходца.

2. Контроль ресурсов

Второе преимущество — это возможность контролировать стратегические и / или ограниченные ресурсы. Например, Wal-Mart смогла разместить свои магазины в небольших городах и не допускать на рынок других.

3. Издержки смены покупателя

Третье преимущество, которым могут воспользоваться первопроходцы, — это издержки смены покупателя. Если первый бизнес сможет прочно утвердиться, потребителям может быть неудобно переходить на новый бренд позже.

Недостатки первопроходца

Быть первым в отрасли не всегда может гарантировать преимущество.

• Первопроходец может вложить значительные средства в то, чтобы убедить потребителей попробовать новый продукт. Более поздние участники получат выгоду от этих информированных покупателей и им не нужно будет тратить так много на обучение потребителей.
• Поступающие позже могут избежать ошибок, сделанных первопроходцем.
• Если первопроходец не может привлечь потребителей своей продукцией, более поздние участники могут воспользоваться этим.
• Более поздние участники могут реконструировать новые продукты и сделать их лучше или дешевле.
• Более поздние участники могут определить области улучшения, оставленные первопроходцем, и воспользоваться ими.

Узнайте больше в курсе корпоративной стратегии CFI.

Примеры успешных компаний, которые не были первопроходцами

Ниже перечислены три компании, которые не были первопроходцами на своих рынках, но теперь выросли и стали одними из крупнейших компаний в мире:

1 .

Google

До Google существовали такие поисковые системы, как Yahoo и Infoseek. Однако Google смог настроить свою поисковую систему так, чтобы она работала более эффективно и результативно. Сейчас они контролируют более 65% поисковой активности.

2. Southwest Airlines

Southwest Airlines вошла в авиационную отрасль поздно, но смогла расшириться и стать второй по величине авиакомпанией в мире по общему количеству пассажиров. Компания сосредоточилась на сфере, на которую не обращали внимания другие авиакомпании, — на ближнемагистральных рейсах.

3. Starbucks

До основания Starbucks было много мест, где можно было купить кофе. Однако Starbucks удалось создать прочный бренд, сделав упор на то, чтобы сделать Starbucks популярным местом, где вас нет дома или в офисе.

Ссылки по теме

Спасибо за ознакомление с руководством CFI по стратегии преимущества первопроходца. CFI является официальным глобальным поставщиком услуг аналитика финансового моделирования и оценки (FMVA) ™. Стань сертифицированным аналитиком финансового моделирования и оценки. финансовая карьера.Запишитесь сегодня! сертификация, призванная превратить любого в финансового аналитика мирового уровня.

Ознакомьтесь с этими дополнительными ресурсами CFI, которые помогут вам продолжать учиться и продвигаться по карьерной лестнице:

• Абсолютное преимущество Абсолютное преимущество В экономике абсолютное преимущество означает способность любого экономического агента, отдельного лица или группы, производить большее количество продукции
• Естественная монополия (Natural Monopoly) Естественная монополия (Natural Monopoly) Естественная монополия — это рынок, на котором один продавец может обеспечить продукцию в силу ее размера.Естественный монополист может производить всю продукцию для рынка по более низким ценам, чем если бы на рынке работало несколько фирм. Естественная монополия возникает, когда фирма пользуется значительным эффектом масштаба в производственном процессе.