Кто имеет преимущество при одновременном перестроении: Кто должен уступить дорогу при одновременном перестроении?

Как четкие роли принятия решений повышают организационную эффективность

Идея вкратце

Решения являются монетой в сфере бизнеса. Каждый успех, каждая неудача, каждая возможность, которой пользуются или упускают, проистекают из решения, которое кто-то принял — или не смог сделать. Тем не менее, во многих фирмах решения обычно задерживаются внутри организации, что негативно сказывается на эффективности всей компании.

Виновник? Неопределенность в отношении того, кто отвечает за какие решения. В одном из производителей автомобилей, у которого не хватало вех для развертывания новых моделей, маркетологи и разработчики продукта считали, что несут ответственность за выбор стандартных функций и цветов новых моделей.Результат? Конфликт из-за того, кто окончательно высказался, бесконечный пересмотр решений и несоблюдение сроков, которые привели к потере продаж.

Как уточнить решение ответственности? Назначьте четкие роли для решений, которые в наибольшей степени влияют на эффективность вашей фирмы, например, на какие рынки выходить, где распределять капитал и как стимулировать инновации в продуктах. Подумайте «БЫСТРО»: кто должен r рекомендовать план действий по ключевому решению? Кто должен gree к рекомендации, прежде чем она может двигаться вперед? Кто будет р выполнить действия, необходимые для реализации решения? Чей и nput необходимы для определения осуществимости предложения? Кто d выполняет — приносит решение о закрытии и обязывает организацию выполнить его?

Когда вы уточняете роли принятия решений, вы делаете правильный выбор — быстро и эффективно.

Идея на практике

БЫСТРОЕ Решение Модель

Для каждого стратегического решения назначьте следующие роли и обязанности:

Люди, которые … несут ответственность за … Рекомендуют сделать предложение по ключевому решению, собрать входные данные и предоставить данные и анализ, чтобы своевременно сделать разумный выбор. Консультироваться с поставщиками входных данных — выслушать и учесть их мнения, и выиграть свой бай-ин. Согласовать изменение предложение с рекомендацией, если у них есть опасения по поводу первоначального предложения. Обострение нерешенных проблем для решающего лица, если «А» и «R» не могут разрешить разногласия. Если необходимо, использование права вето на рекомендацию. Выполнение. Выполнение решения после его принятия. и эффективно вводить релевантные факты рекомендателю, который проливает свет на осуществимость и практические последствия предложения. РешитьДервинг как единую точку ответственности. Привести решение к закрытию путем разрешения любого тупика в процессе принятия решения. Поручить организации выполнить решение.

Роль в принятии решений Подводные камни

При назначении ролей принятия решения:

• Убедитесь, что только один человек «имеет D.«Если двое или более людей думают, что они отвечают за конкретное решение, результат перетягивания каната.

• Следите за распространением «А». Слишком много людей с правом вето могут парализовать рекомендации. Если многие люди должны согласиться с этим, вы, вероятно, недостаточно сильно оттеснили решения в своей организации.

• Старайтесь не назначать слишком много «я». Когда многие люди вносят свой вклад, по крайней мере, некоторые из них не вносят значимый вклад.

БЫСТРАЯ модель в действии

Пример:

В британской сети универмагов John Lewis покупатели компании хотели увеличить продажи и снизить сложность, предлагая меньше моделей мельниц для соли и перца.Компания запустила модернизированный набор продуктов без привлечения торгового персонала. И продажи упали. Посетив магазины, покупатели увидели, что продавцы (не понимая стратегии, лежащей в основе этой рекомендации) сократили площадь полок в два раза, чтобы соответствовать сокращению ассортимента, вместо того, чтобы сохранять то же пространство, но запасать больше товаров.

Чтобы решить эту проблему, компания «дала покупателям D» о том, сколько будет иметься категорий космических продуктов. У торгового персонала есть «А»: если распределение места для них не имеет смысла, они могут вызвать дополнительные переговоры.Они также «имели P», внедряя макеты продуктов в магазинах.

После того, как решающие роли были выяснены, продажи мельниц для соли и перца превысили первоначальные уровни.

Решения являются монетой в сфере бизнеса. Каждый успех, каждая неудача, каждая возможность, которой пользуются или упускают, — это результат решения, которое кто-то принял или не принял. Во многих компаниях решения обычно застревают внутри организации, как мелкие перемены. Но на карту поставлены, конечно, более чем мелкие перемены; это производительность всей организации.Не берите в голову, в какой отрасли вы находитесь, насколько крупной и известной может быть ваша компания или насколько умна ваша стратегия. Если вы не можете принимать правильные решения быстро и эффективно и последовательно выполнять эти решения, ваш бизнес потеряет свои позиции.

Действительно, принятие правильных решений и их быстрое осуществление являются отличительными чертами высокоэффективных организаций. Когда мы опросили руководителей 350 мировых компаний на предмет их организационной эффективности, только 15% сказали, что у них есть организация, которая помогает бизнесу превосходить конкурентов.Что отличает этих лучших исполнителей — это качество, скорость и скорость принятия решений. Наиболее эффективные организации хорошо оценивают основные стратегические решения — какие рынки выходить или выходить, какие предприятия покупать или продавать, куда распределять капитал и таланты. Но они действительно сияют, когда дело доходит до критических операционных решений, требующих последовательности и скорости — как стимулировать инновации в продуктах, лучший способ позиционирования брендов, как управлять партнерами по сбыту.

Однако даже в компаниях, которых уважают за их решительность, может быть неоднозначность в отношении того, кто отвечает за какие решения.В результате весь процесс принятия решений может застопориться, как правило, на одном из четырех узких мест: глобальное по сравнению с локальным, центр по сравнению с бизнес-единицей, функция по сравнению с функцией и внутри по сравнению с внешними партнерами.

Первое из этих узких мест, глобальное или локальное принятие решений в отношении , может возникнуть практически во всех основных бизнес-процессах и функциях. Решения о создании бренда и разработке продукта часто принимаются здесь, когда компании борются за то, сколько власти должны иметь местные предприятия, чтобы адаптировать продукты для своих рынков.Маркетинг — это еще одна классическая глобальная проблема, а не локальная. Должны ли местные рынки определять цены и рекламу?

Второе узкое место, центр принятия решений по сравнению с бизнес-подразделением , имеет тенденцию поражать материнские компании и их дочерние компании. Бизнес-единицы находятся на переднем крае, рядом с клиентом; Центр видит общую картину, ставит широкие цели и направляет организацию на победу. Где должна лежать власть принятия решений? Должны ли крупные капиталовложения, например, зависеть от одобрения бизнес-единицы, которая будет их владельцем, или штаб-квартира должна сделать последний звонок?

Функция в сравнении с функцией Принятие решений является, пожалуй, самым распространенным узким местом.Например, каждый производитель сталкивается с балансом между разработкой продукта и маркетингом при разработке нового продукта. Кто должен решать что? Межфункциональные решения слишком часто приводят к неэффективным компромиссным решениям, которые часто необходимо пересматривать, потому что правильные люди не были вовлечены с самого начала.

Четвертое узкое место в принятии решений, внутри и по сравнению с внешними партнерами, знакомится с ростом аутсорсинга, совместных предприятий, стратегических альянсов и франчайзинга.В таких соглашениях компании должны быть абсолютно уверены в том, какие решения могут принадлежать внешнему партнеру (обычно те, которые касаются выполнения стратегии), а какие должны приниматься внутри компании (решения о самой стратегии). Например, в случае аутсорсинга продавцы фирменной одежды и обуви когда-то предполагали, что зарубежные поставщики могут нести ответственность за принятие решений о заработной плате и условиях труда работников завода. Большая ошибка.

Устранение узких мест

Самый важный шаг в устранении узких мест в процессе принятия решений — это четкое распределение ролей и обязанностей.Хорошие лица, принимающие решения, признают, какие решения действительно важны для производительности. Они продумывают, кто должен рекомендовать конкретный путь, кто должен согласиться, кто должен внести свой вклад, кто несет главную ответственность за принятие решения и кто несет ответственность за выполнение. Они делают процесс рутиной. Результат: лучшая координация и быстрое время отклика.

Компании разработали ряд методов для уточнения ролей принятия решений и распределения обязанностей. Мы использовали подход под названием RAPID, который развивался годами, чтобы помочь сотням компаний разработать четкие руководящие принципы принятия решений.Это, конечно, не панацея (например, нерешительный человек, принимающий решения, может разрушить любую хорошую систему), но это важный старт. Буквы в RAPID обозначают основные роли в любом процессе принятия решений, хотя эти роли выполняются не совсем в таком порядке: рекомендовать, соглашаться, выполнять, вводить и решать — «D.» (См. Врезку «Учебник для начинающих принимать решения».)

Люди, которые рекомендуют курс действий, несут ответственность за внесение предложения или предложение альтернатив.Они нуждаются в данных и анализе в поддержку своих рекомендаций, а также здравого смысла относительно того, что является разумным, практичным и эффективным.

Люди, которые согласны с рекомендацией , — это те, кому нужно подписать ее, прежде чем она сможет двигаться вперед. Если они налагают вето на предложение, они должны либо работать с рекомендующим, чтобы придумать альтернативу, либо поднять вопрос для человека с D. Чтобы принятие решений работало беспрепятственно, только несколько человек должны иметь такое право вето.Это могут быть руководители, ответственные за соблюдение правовых или нормативных требований, или руководители подразделений, деятельность которых будет существенно затронута решением.

Люди с вводят обязанностей консультируются относительно рекомендации. Их роль заключается в предоставлении соответствующих фактов, которые являются основой любого правильного решения: насколько практично предложение? Может ли производство приспособиться к изменению дизайна? Там, где есть несогласные или противоречивые взгляды, важно, чтобы эти люди сидели за столом в нужное время.Рекомендатель не обязан действовать на основе получаемых им данных, но, как ожидается, примет это во внимание, особенно потому, что люди, которые вносят вклад, как правило, относятся к тем, кто должен выполнить решение. Консенсус является достойной целью, но в качестве стандарта для принятия решений он может быть препятствием для действий или рецептом компромисса с наименьшим общим знаменателем. Более практическая цель — заставить всех принять участие в принятии решения.

Эта статья также появляется в:

В конце концов, один человек решит .Лицо, принимающее решение, является единственным ответственным лицом, которое должно довести решение до закрытия и обязать организацию действовать в соответствии с ним. Чтобы быть сильным и эффективным, человеку с D нужно хорошее деловое суждение, понимание соответствующих компромиссов, предвзятость к действиям и острое понимание организации, которая выполнит решение.

Последняя роль в этом процессе включает людей, которые будут выполнять решение. Они следят за тем, чтобы решение было выполнено быстро и эффективно.Это важная роль. Очень часто хорошее выполненное решение быстро превосходит блестящее решение, которое выполняется медленно или плохо.

Хорошее выполненное решение быстро превосходит блестящее принятое решение медленно.

RAPID можно использовать, чтобы помочь изменить структуру работы организации или нацелить ее на единственное узкое место. Некоторые компании используют этот подход для принятия решений от 10 до 20, или только для генерального директора и его или ее прямых отчетов. Другие компании используют его во всей организации — например, для улучшения обслуживания клиентов путем уточнения ролей принятия решений на передовой.Когда люди видят эффективный процесс принятия решений, они распространяют информацию. Например, после того, как старшие менеджеры в крупном ритейлере США использовали RAPID, чтобы разобраться в особенно сложном наборе корпоративных решений, они быстро встроили процесс в свои собственные функциональные организации.

Чтобы увидеть процесс в действии, давайте посмотрим, как четыре компании преодолели свои узкие места в принятии решений.

Global Versus Local

Сегодня каждая крупная компания работает на мировых рынках, покупая сырье в одном месте, отправляя его в другое место и продавая готовую продукцию по всему миру.Большинство одновременно пытаются создать местное присутствие и опыт, а также добиться эффекта масштаба. Принятие решений в этой среде далеко не однозначно. Зачастую решения пересекают границы между глобальными и местными менеджерами, а иногда и между региональными слоями между ними: какие инвестиции упорядочат нашу цепочку поставок? Как далеко мы должны идти в стандартизации продуктов или адаптации их для местных рынков?

Хитрость в принятии решений заключается в том, чтобы не стать ни бездумно глобальным, ни безнадежно локальным.Если полномочия по принятию решений слишком сильно склоняются к глобальным руководителям, предпочтения местных клиентов можно легко упустить из виду, подрывая эффективность и оперативность местных операций. Но, имея слишком много местных органов власти, компания может упустить критически важную экономию за счет масштаба или возможности глобальных клиентов.

Хитрость в принятии решений заключается в том, чтобы не стать ни бездумно глобальным, ни безнадежно локальным.

Чтобы найти правильный баланс, компания должна осознать свои наиболее важные источники стоимости и убедиться, что роли принятия решений совпадают с ними.С этой проблемой столкнулся Мартин Бротон, бывший генеральный директор и председатель правления British American Tobacco, второй по величине табачной компании в мире. В 1993 году, когда Бротон был назначен исполнительным директором, BAT сдает позиции своему ближайшему конкуренту. Бротон знал, что компании необходимо более эффективно использовать глобальные масштабы, но роли и обязанности в отношении решения противоречили этой цели. Четыре географических подразделения действовали автономно, редко сотрудничали, а иногда даже конкурировали.Достижение согласованности между глобальными брендами оказалось трудным, а синергизм затрат между операционными подразделениями был неуловимым. Инсайдеры индустрии пошутили, что «в мире существует семь крупных табачных компаний, и четыре из них являются British American Tobacco». Бротон пообещал изменить линию удара.

Главный исполнительный директор представлял организацию, которая могла бы использовать возможности, которые предлагает глобальный бизнес, — глобальные бренды, которые могли бы конкурировать с признанными победителями, такими как Marlboro из Altria Group; глобальные закупки важного сырья, включая табак; и больше последовательности в инновациях и управлении клиентами.Но Бротон не хотел, чтобы компания потеряла свою ловкость и конкурентный голод на местных рынках, передав слишком много полномочий по принятию решений глобальным руководителям.

Первым шагом было выяснение ролей для наиболее важных решений. Закупки стали испытательным полигоном. Ранее каждое действующее подразделение определяло своих поставщиков и заключало контракты на все материалы. При Броутоне в штаб-квартире была создана глобальная группа по закупкам, которая получила полномочия выбирать поставщиков и согласовывать цены и качество для глобальных материалов, включая оптовый табак и некоторые виды упаковки.В настоящее время региональные группы по закупкам вносят свой вклад в глобальные стратегии в области материалов, но в конечном итоге им необходимо выполнить решение группы. Как только глобальная команда подписала контракты с поставщиками, ответственность перешла к региональным командам, которые проработали детали доставки и обслуживания с поставщиками в своих регионах. Что касается материалов, которые не обеспечивают глобальную экономию за счет масштаба (например, ментолизированные фильтры для рынка Северной Америки), региональные группы сохранили свои полномочия по принятию решений.

По мере того, как усилия по обновлению процесса принятия решений в сфере закупок набирали обороты, компания решила уточнить роли во всех своих основных решениях. Процесс был непростым. Компания размером с Бритиш Американ Тобакко имеет огромное количество движущихся частей, а разработка практичной системы принятия решений требует большого количества деталей. Более того, власть принятия решений — это власть, и люди часто не хотят отказываться от нее.

Очень важно, чтобы люди, которые будут жить с новой системой, помогали ее проектировать.В BAT Бротон создал рабочие группы во главе с людьми, явно или неявно предназначенными для лидерских ролей в будущем. Например, Пола Адамса, который в конечном итоге сменил Бротона на посту генерального директора, попросили возглавить группу, которой поручено изменить дизайн принятия решений для бренда и управления клиентами. В то время Адамс был региональным руководителем одного из действующих подразделений. Вместе с другими руководителями высшего звена, включая некоторые из его собственных прямых докладов, Бротон уточнил, что их роль заключается в предоставлении информации, а не в наложении вето на рекомендации.Бротон не совершал распространенную ошибку в поисках консенсуса, что часто является препятствием для действий. Вместо этого он дал понять, что цель состоит не в том, чтобы решить, следует ли изменить процесс принятия решений, а в том, чтобы понять, как сделать это максимально эффективно.

Новые роли принятия решений обеспечили основу, необходимую компании для успешной работы на глобальном уровне, сохраняя при этом гибкость на местном уровне. Направленность и эффективность принятия решений были отражены в результатах компании: после пересмотра процесса принятия решений British American Tobacco продемонстрировала почти десятилетний рост, значительно превышающий уровень конкурентов по продажам, прибыли и рыночной стоимости.Компания приобрела одну из наиболее эффективных акций на британском рынке и вновь стала крупным мировым игроком в табачной промышленности.

Центр против бизнес-единицы

Первое правило для принятия правильных решений — привлекать правильных людей на нужном уровне организации. Что касается НИМ, то для достижения эффекта масштаба необходимо, чтобы его глобальная команда присвоила некоторые полномочия по принятию решений региональными подразделениями. Для многих компаний подобный баланс происходит между руководителями в центре и менеджерами в бизнес-единицах.Если в центр поступает слишком много решений, процесс принятия решений может остановиться. Проблема в другом, но не менее критическая, если решения, которые передаются руководителям высшего звена, являются неправильными.

Компании часто перерастают в проблему такого типа. В небольших и средних организациях единая управленческая команда, а иногда и один руководитель, эффективно выполняет каждое важное решение. Однако по мере роста компании и усложнения ее операций старшие руководители уже не могут овладеть деталями, необходимыми для принятия решений в каждом бизнесе.

Изменение стиля управления, часто вызванное приходом нового генерального директора, может создать аналогичную напряженность. Например, в крупном британском ритейлере старшая команда привыкла к тому, что основатель принимал все важные решения. Когда его преемник начал искать консенсус по важным вопросам, команда внезапно была неуверена в своей роли, и многие решения зашли в тупик. Это общий сценарий, но большинство управленческих команд и советов директоров не определяют, как полномочия по принятию решений должны меняться, как это делает компания.

Возможность роста высветила эту проблему для Wyeth (тогда он назывался American Home Products) в конце 2000 года. Благодаря органическому росту, приобретениям и партнерским связям фармацевтическое подразделение Wyeth создало три крупных бизнеса: биотехнологии, вакцины и традиционные фармацевтические продукты. Несмотря на то, что у каждого бизнеса была своя динамика рынка, операционные требования и исследовательская направленность, наиболее важные решения принимались одной группой старших руководителей. «Мы использовали универсалов по всем вопросам», — сказал Джозеф М.Махади, президент североамериканского и глобального бизнеса Wyeth Pharmaceuticals. «Это был сигнал о том, что мы не принимали лучшее решение».

Проблема стала для Вайета очевидной, когда менеджеры в биотехнологическом бизнесе увидели жизненно важную, но вечную возможность занять лидирующую позицию в Enbrel, многообещающем лекарстве от ревматоидного артрита. Конкуренты работали над тем же классом наркотиков, поэтому Вайету нужно было быстро двигаться. Это означало расширение производственных мощностей путем строительства нового завода, который будет расположен в бизнес-парке Grange Castle в Дублине, Ирландия.

Решение по любому стандарту было сложным. После одобрения регулирующими органами объект станет самой большой биотехнологической установкой в ​​мире — и крупнейшим капиталовложением, которое когда-либо осуществлял Wyeth. И все же пиковый спрос на препарат определить было нелегко. Более того, Wyeth планировал продавать Enbrel в партнерстве с Immunex (сейчас это часть Amgen). Поэтому в своих дискуссиях о заводе компании Wyeth нужно было учитывать требования наращивания своего технического опыта, проблем с передачей технологий и неопределенной конкурентной среды.

Вклад в решение медленно просачивался через сетку перекрывающихся комитетов, оставляя старших руководителей жаждать более детального понимания проблем. Учитывая узкое окно возможностей, Уайет действовал быстро, от первого взгляда на проект замка Грандж до реализации за шесть месяцев. Но посреди этого процесса руководители Wyeth Pharmaceuticals увидели более серьезную проблему: компании требовалась система, которая бы подталкивала большее количество решений к бизнес-единицам, где операционные знания были наибольшими, и поднимала решения, которые требовали участия старшей команды, такие как маркетинговая стратегия и производственные мощности.

В короткие сроки Уайет передал полномочия по принятию многих решений руководителям бизнес-подразделений, предоставив высшим руководителям право вето на некоторые из наиболее чувствительных вопросов, связанных с замком Грандж. Но после того, как это инвестиционное решение было принято, D для многих последующих решений о бизнесе Enbrel лежал с Каваном Редмондом, исполнительным вице-президентом и генеральным менеджером биотехнологического подразделения Wyeth, и его новой командой менеджеров. Редмонд собрал информацию от менеджеров по биотехнологическому производству, маркетингу, прогнозированию, финансам и исследованиям и разработкам и быстро установил сложные графики, необходимые для сотрудничества с Immunex.Ответственность за исполнение, как всегда, лежит на бизнес-единице. Но теперь Редмонд при поддержке своей команды также имел полномочия принимать важные решения.

Замок Гранж окупается. Enbrel является одним из ведущих брендов ревматоидного артрита с объемом продаж в 1,7 миллиарда долларов в первой половине 2005 года. И метаболизм Wyeth для принятия решений увеличился. Недавно, когда Управление по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов США предоставило статус приоритетного анализа другому новому препарату, Tygacil, из-за эффективности антибиотика против лекарственно-устойчивых инфекций, Wyeth продемонстрировал свои новые рефлексы.Чтобы удержать Tygacil на ускоренном пути, компании пришлось организовать целый ряд важных шагов — усовершенствовать технологию процесса, упорядочить поставки, обеспечить контроль качества, распределить производственные мощности. Жизненно важные решения были приняты на одном или двух уровнях ниже в биотехнологической организации, где находился опыт. «Вместо того, чтобы обсуждать, можете ли вы перенести свой продукт в мой магазин, у нас были внедрены системы принятия решений, позволяющие управлять его подразделениями и быстро продвигаться с Tygacil», — сказал Махади.Препарат был одобрен FDA в июне 2005 года и перешел в серийное производство всего через три дня.

Функция против функции

Решения, которые касаются функций, являются одними из наиболее важных, с которыми сталкивается компания. Действительно, межфункциональное сотрудничество стало аксиомой бизнеса, необходимой для получения наилучших ответов для компании и ее клиентов. Но оперативное принятие решений в функциональных группах остается постоянной проблемой даже для компаний, которые хорошо это делают, таких как Toyota и Dell.Например, команда, которая думает, что более эффективно принимать решение, не обращаясь к другим функциям, может в конечном итоге упустить соответствующий вклад или быть отвергнутой другой командой, которая считает — правильно или неправильно — она ​​должна была быть включена в процесс. Многие из наиболее важных межфункциональных решений по самой своей природе являются наиболее сложными для организации, и это может привести к потере последовательности и привести к спаррингу между вотчинами и дорогостоящей нерешительностью.

Многие из наиболее важных межфункциональных решений по самой своей природе являются наиболее сложными для организации.

Тема здесь — отсутствие ясности о том, у кого есть D. Например, у мирового автопроизводителя, который упускал свои вехи для развертывания новых моделей — и платил цену за падающие продажи — оказалось, что маркетологи и продукт Разработчики были озадачены тем, какая функция отвечает за принятие решений о стандартных функциях и цветовых диапазонах для новых моделей. Когда мы спросили маркетинговую команду, у которой есть D, о том, какие функции должны быть стандартными, 83% ответили, что это сделали маркетологи.Когда мы задали тот же вопрос разработчикам продукта, 64% сказали, что ответственность лежит на них. (См. Выставку «Рецепт узкого места для принятия решений».)

Практическая сложность соединения функций посредством плавного принятия решений часто возникает у розничных продавцов. John Lewis, ведущая сеть универмагов в Соединенном Королевстве, вполне может ожидать, что сможет справиться с такой задачей быстрее, чем другие ритейлеры. Спедан Льюис, который построил бизнес в начале двадцатого века, был пионером в собственности сотрудников.Тесная связь между менеджерами и сотрудниками пронизывала все аспекты деятельности магазина и оставалась жизненно важной для компании, поскольку она превратилась в крупнейший бизнес, принадлежащий сотрудникам в Соединенном Королевстве, с 59 600 сотрудниками и более чем 5 миллиардами фунтов стерлингов в 2004 году.

Тем не менее, даже в компании John Lewis с ее наследием сотрудничества и совместной работы трудно принимать межфункциональные решения. Возьмите, например, мельницы для соли и перца. Джон Льюис, который гордится своим большим выбором, снабдил почти 50 SKU соляных и перцевых мельниц, в то время как большинство конкурентов запасалось около 20.Покупатели компании увидели возможность увеличить продажи и снизить сложность, предлагая меньшее количество популярных и хорошо подобранных продуктов в каждой ценовой категории и стиле.

Когда Джон Льюис запустил новый ассортимент, продажи упали. Это не имело никакого смысла для покупателей, пока они не посетили магазины и не увидели, как был представлен товар. Покупатели приняли решение без полного привлечения торгового персонала, который поэтому не понимал стратегию нового выбора. В результате продавцы сократили пространство на полках в два раза, чтобы соответствовать сокращению ассортимента, вместо того, чтобы выделять такое же количество полок для хранения большего количества каждого продукта.

Чтобы решить проблему со связью, Джону Льюису нужно было уточнить роли принятия решений. Покупатели получили D на сколько места выделить для каждой категории продуктов. Однако, если распределение места не имело смысла для торгового персонала, они имели право поднять свои опасения и начать новый раунд переговоров. Они также несут ответственность за реализацию макетов продуктов в магазинах. Когда связь была разобрана, и место на полках было восстановлено, продажи мельниц для соли и перца значительно превысили первоначальные уровни.

Разработка процесса принятия решений, связывающего функции покупки и продажи для соляных и перцевых мельниц, была относительно простой; развернуть его по всему бизнесу было сложнее. Мельницы для соли и перца — это только одна из нескольких сотен категорий продуктов для Джона Льюиса. Этот элемент масштаба является одной из причин, по которой перекрестные функциональные узкие места нелегко устранить. Разные функции имеют разные стимулы и цели, которые часто конфликтуют. Когда дело доходит до борьбы между двумя функциями, могут быть веские причины размещать D в любом месте — покупка или продажа, маркетинг или разработка продукта.

Здесь, как и везде, кто-то должен объективно подумать о том, где создается ценность, и соответственно назначить роли принятия решений. Устранение межфункциональных узких мест в действительности связано не столько с перераспределением обязанностей по принятию решений между департаментами, сколько с обеспечением того, чтобы люди с соответствующей информацией могли обмениваться ею. Конечно, лицо, принимающее решения, важно, но более важным является разработка системы, которая согласовывает процесс принятия решений и делает его рутинным.

Эта статья также появляется в:

внутри против внешних партнеров

Принятие решений в организации достаточно сложно. Попытка принимать решения между отдельными организациями на разных континентах добавляет уровни сложности, которые могут помешать лучшей стратегии. Компании, которые передают свои возможности в погоне за ценами и качеством, сталкиваются с этой проблемой. Какие решения должны быть приняты внутри? Что может быть делегировано сторонним партнерам?

Эти вопросы также актуальны для стратегических партнеров — например, глобального банка, работающего с ИТ-подрядчиком над проектом по разработке систем, или медиа-компании, которая приобретает контент у студии, — и для компаний, осуществляющих часть своего бизнеса через франчайзи.Не существует правильного ответа на вопрос, кто должен иметь право решать, что. Но неправильный подход заключается в предположении, что договорные соглашения могут дать ответ.

Компания по производству наружного оборудования, базирующаяся в США, недавно обнаружила это, когда решила увеличить производство газовых обогревателей для внутреннего рынка для нижнего уровня рынка. Компания имела некоторые успехи в производстве высококачественной продукции в Китае. Но с появлением супердисконтеров, таких как Wal-Mart, Target и Home Depot, компания поняла, что ей необходимо перенести больше своей продукции за границу, чтобы снабжать этих розничных продавцов более дешевыми предложениями.График оставил небольшое поле для ошибок: компания начала готовить заводы в апреле и июне 2004 года, надеясь быть готовой к Рождеству.

Сразу были проблемы. Хотя китайские партнеры-производители понимали затраты, они мало представляли, чего хотят американские потребители. Когда из головного офиса в США поступили дорогостоящие проекты, руководители китайских заводов пошли на компромисс, чтобы достичь поставленных целей. Они использовали материал более низкого качества, который изменил цвет.Они разместили выключатель питания в месте, которое было неудобно для пользователя, но проще в сборке. Вместо того, чтобы изготавливать отдельные детали из одной отливки, они сваривали материалы, что выглядело ужасно.

Чтобы решить эти проблемы, руководству США пришлось провести четкую линию, вокруг которой должны приниматься решения о том, с какой стороны океана. Компания разбила процесс проектирования и производства на пять этапов и проанализировала, как решения принимались на каждом этапе. Кроме того, компания была более откровенной о том, что будут включать в себя производственные характеристики и что от них ожидается от производителя.Цель состояла не в том, чтобы просто уточнить роли принятия решений, а в том, чтобы эти роли напрямую соответствовали источникам стоимости в бизнесе. Если решение повлияет на внешний вид готового продукта, штаб-квартире придется подписать его. Но если решение не повлияет на опыт клиента, оно может быть принято в Китае. Если, например, китайские инженеры найдут менее дорогой материал, который не поставит под угрозу внешний вид, внешний вид и функциональность продукта, они могут внести это изменение самостоятельно.

Эта статья также появляется в:

Чтобы помочь с переходом на эту систему, компания разместила на месте команду инженеров в Китае, чтобы обеспечить плавную передачу спецификаций и принимать решения по вопросам, которые могут стать сложными и трудоемкими, если их перевести в домашний офис. , Руководители по маркетингу в домашнем офисе настаивали на том, чтобы клиенту потребовалось десять минут и не более шести шагов, чтобы собрать продукт дома. Инженеры компании в Китае, наряду с китайской производственной командой, внесли свой вклад в это требование сборки и отвечали за его выполнение.Но D проживал со штаб-квартирой, и требование стало основным фактором дизайна. Решения о логистике, однако, стали провинцией инженерной команды в Китае: она должна была выяснить, как упаковать нагреватели так, чтобы одна треть коробок помещалась в контейнер, что существенно снизило транспортные расходы. • • •

Если менеджеры внезапно осознают, что они проводят меньше времени, сидя на собраниях и гадая, почему они там присутствуют, это является ранним сигналом того, что компании стали лучше принимать решения.Когда встречи начинаются с общего понимания того, кто несет ответственность за предоставление ценного вклада и кто имеет D, метаболизм принятия решений в организации получит импульс.

Конечно, ни один рычаг не превращает организацию, в которой принято решение, в организацию, в которой принимается решение, и ни один план не может обеспечить всех непредвиденных обстоятельств и изменений в работе, с которыми столкнется компания. Наиболее успешные компании используют простые инструменты, которые помогают им распознавать потенциальные узкие места и продумывать роли и обязанности в процессе принятия решений при каждом изменении бизнес-среды.Это сложно сделать — и еще сложнее для конкурентов копировать. Но, предприняв некоторые очень практичные шаги, любая компания может стать более эффективной, начиная со своего следующего решения.

Версия этой статьи появилась в январском выпуске журнала Harvard Business Review «». ,